Типовые стратегии. Характеристика типовых конкурентных стратегий
Формирование стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.
Выбор стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и финансовыми ресурсами.
Процесс формирования стратегии предприятия включает:
- § формирование общей, базисной стратегии;
- § формирование конкурентной стратегии;
- § определение функциональных стратегий.
Разработка стратегии развития предприятия - процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей (карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).
Стратегия наступления (наступательная стратегия) (offensive strategy) - предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается компанией в случае, если: 1) ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли; 2) компания собирается выпустить новый товар на рынок; 3) фирма осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж; 4) фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.
Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации. Разновидностями стратегии наступления могут быть следущие стратегии:
Стратегия «накопления боевого снаряжения»
Фирма готовит атаку на внешние рынки, занимает выжидательную позицию и отрабатывает «военную технологию» на освоенном внутреннем рынке. Она проводит тщательное изучение предпринимательской среды зарубежного рынка, его конъюнктуры, специфики запросов потребителей, готовит соответствующие кадры и т.д.
Стратегия «завоевания плацдарма»
Фирма начинает подготовительное проникновение на рынок интересующей ее страны. Приобретает сбытовые сети, складские помещения, проводит сбор первичной информации, создает совместные предприятия и т.д. В ряде случаев фирма приближается к интересующему ее рынку путем проникновения на рынки близлежащих стран или отрабатывает методы проникновения на рынках со схожими условиями работы, но с меньшей степенью конкуренции.
Стратегия «фронтального штурма», или атаки
Предполагается взламывание границ труднодоступных рынков с активной конкуренцией и использование жестких методов рыночной борьбы. Для реализации этой стратегии требуются значительные средства и соблюдение для рынка проникновения условия, чтобы он не придерживался жесткой оборонительной стратегии со стороны фирмы-конкурента.
Стратегия «тиски», или окружения
Фирма предпринимает атакующие действия одновременно на большом количестве рынков на подступе к рынкам основных конкурентов. Такая стратегия предусматривает высокий уровень интернационализации деятельности фирмы.
Стратегия «грабли»
Фирма предпринимает активные наступательные и агрессивные рыночные действия на рынках основных конкурентов, отбирая у них практически все основные сегменты. Эту стратегию можно назвать стратегией мирового лидерства, она является распространенной для ведущих международных компаний мира.
Стратегии обороны
Смысл этой стратегии состоит в том, чтобы максимально затруднить вход новых конкурентов и предотвратить попытки соперников отобрать часть рынка. Цель жесткой обороны -- удержать долю рынка, укрепить текущую рыночную позицию и защитить то конкурентное преимущество, которым обладает компания. К конкретным оборонительным действиям относятся:
Попытки поднять ставки в конкурентной борьбе для соперников и потенциальных конкурентов путем увеличения затрат на рекламу, повышения уровня обслуживания потребителей или расходов на научные исследования и разработки.
Выпуск дополнительных видов продукции с характеристиками, которыми обладает или может обладать продукция конкурентов.
Повышение степени индивидуализации обслуживания потребителей и внедрение других «излишеств», усиливающих приверженность потребителей и осложняющих или делающих более дорогим переключение потребителя на продукцию конкурентов.
Расширение номенклатуры продукции, закрывающее возможные свободные ниши для проникновения конкурентов.
Удержание разумных цен и сохранение привлекательного качества.
Создание новых производственных мощностей с опережением потребностей рынка для блокирования потенциальной экспансии на рынок более мелких конкурентов.
Инвестирование, достаточное для сохранения конкурентоспособности по затратам и обеспечения технологического лидерства.
- * Патентование перспективных альтернативных технологий.
- * Заключение эксклюзивных соглашений с лучшими поставщиками и дистрибьюторами.
Стратегия укрепления и обороны больше всего подходит компаниям, которые уже достигли доминирующего положения и не желают рисковать, навлекая на себя антимонопольные санкции. Она также хорошо подходит к ситуациям, когда компания хочет извлечь максимальную выгоду, с точки зрения прибылей и потоков денежных средств, из достигнутого ею положения, потому что перспективы роста отрасли невелики или потому что дальнейшее увеличение доли рынка не принесет таких прибылей, за которые стоило бы бороться. Однако подобная стратегия всегда предполагает рост, не отстающий от роста отрасли в целом (для предотвращения сокращения рыночной доли), и требует достаточного реинвестирования капитала в бизнес для защиты способности лидера к конкуренции.
Стратегия фокусирования (концентрация)
Третья базовая стратегия -- фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка.Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции. Как было показано выше при рассмотрении стратегий лидерства в издержках и дифференциации, эти позиции обеспечивают защиту от всех конкурентных сил. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы.
Стратегия ликвидации, иными словами, банкротство - это последняя и крайняя из мер. Если руководство предприятия видит, что расходы значительно превышают доходы, растут долги, а никакие предпринимаемые меры вообще не оказывают влияния на результат или влияют очень слабо, то рациональнее самостоятельно принять решение о закрытии предприятия и ждать официального объявления о банкротстве.
В этом случае можно сделать попытку продать предприятие по остаточной стоимости, чтобы свести свои потери к минимуму.
Акционеры предприятия, как правило, пытаются избежать полной ликвидации путем смены руководящего состава, сменой направления деятельности, реструктуризацией, увеличением продаж или даже усиленной рекламой. Если ничего не помогло, остается ликвидация.
Примеров стратегий сокращения в повседневной жизни существует великое множество: это отмена выпуска привычных товаров и продуктов, банкротство различных предприятий, закрытие магазина, который находится рядом с домом, и т.п.
Бизнес-стратегия конкретного бизнеса - это основная и важнейшая подсистема стратегии организации. Стратегия где прописываются все мероприятия и выглядит как трафарет-стратегия.
В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия - это система эффективных бизнес-стратегий.
«Живая» бизнес-практика, как известно, с одной стороны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых очевидных теоретических конструкций. Данный тезис полностью правомерен и в отношении бизнес-стратегий.
Сущность бизнес стратегии состоит в том, чтобы определить, какие действия необходимо предпринять, чтобы удовлетворять потребности клиентов лучше чем ваши конкуренты. Принимая решение об открытии бизнеса в пределах его конкурентной среды, фирма должна принять во внимание, как структурные факторы, воздействующие на динамику конкуренции в определенной области, так и факторы, определяющие сравнительное преимущество бизнеса относительно конкурентов в той же самой области.
Результат этого анализа - идентификация конкурентных факторов на рынке, то есть факторов, которые должны быть учтены, чтобы выжить и быть успешным в бизнесе. Соответственно этому должны быть установлены приоритеты, а также приняты инициативы и решения.
Разработка бизнес стратегии состоит из:
· определения ключевых целей как для существующих, так и для потенциально новых видов бизнеса; и
· действий, которые необходимо предпринять, чтобы достичь эти цели и удовлетворять критическим факторам успеха.
При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического управления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в практике менеджмента оказалось достаточно эффективным
Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно доминирующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стратегии.
Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия оказывается наиболее эффективной. Также существуют перечни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.
Таблица 3.12 - это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.
Таблица 3.13 - пример одного из вариантов набора типовых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых ситуаций, в которых данная стратегия, как правило, оказывается достаточно эффективной.
Таблица 3.12 Типовые стратегии
Классификация типовых стратегий организации
Когда мы говорим о стратегии фирмы, необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны - стохастической т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации .
Следовательно, стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.
Стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и организационная компоненты), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действии, определяет цели и задачи подразделений, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования .
Стратегия - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия - не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды .
Таким образом, стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а, следовательно, формирует образ мышления.
В современной теории и практике управления выделяют большое количество стратегий. Все они разнообразны, направлены на решение четко определенных целей. По большому счету, сколько в мире существует организаций, столько и разновидностей стратегий. Тем не менее, по ряду общих признаков, целей, для достижения которых эти стратегии разрабатываются, можно выделить отдельные типовые стратегии организации (рисунок 1.4).
Рисунок 1.4 - Подходы к классификации стратегий
Методы анализа внешней и внутренней среды организации
Среду организации можно сравнить с вселенной, состоящей из различных элементов. Свобода выбора, в свою очередь, будет определяться уровнем знаний о возможностях, открывающихся во внешней среде, угрозах, таящихся в ней, и способностью, умением воплотить эти возможности и противостоять угрозам с помощью потенциала организации, т.е. готовностью ее внутренней среды . Внешняя среда организации (рисунок 1.5)
Рисунок 1.5 - Внешняя среда организации
Внешняя среда включает все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности. Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию .
Под макросредой понимают совокупность общественных и природных факторов, воздействующих на все субъекты микросреды (политические, социально-экономические, правовые и т.д.).
Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого.
Задачи анализа внешней среды состоят:
В установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию предприятия;
В изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций .
Под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. Внутренняя среда компании, в которой принимаются конкретные решения по ведению бизнеса, интерпретируется как универсальная вне зависимости от организационной формы компании .
Анализ внутренней среды фирмы является важной составляющей стратегических исследований. Его результаты позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по определению стратегий развития .
Оценка состояния компании позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой компании, получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии и политики .
Для анализа тенденций изменения внешней среды предприятия используется техника анализа ПЭСТ, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет макроокружение на конкретное предприятие .
Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на предприятие: политических, социальных, экономических, технологических. Однако на практике анализируется более широкий набор факторов. Несомненно, что текущая экономическая ситуация, общественные и политические тенденции, технологическая конкуренция влияют на развитие компании. Внешние обстоятельства порой приводят к образованию абсолютно новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению новых рынков, изменению системы приоритетов предприятий, и обычно они создают бесконечную череду проблем и открывают массу возможностей перед компаниями .
Особенности ПЭСТ - анализа для энергетической организации (рисунок 1.6). Проведем оценку значимости типовых блоков ПЭСТ-анализа в приложении к электроэнергетике.
Рисунок 1.6 - Структура блоков ПЭСТ - анализа в электроэнергетике
Политические фактор проявляется в регулирующей роли государства на состояние и перспективы развития электроэнергетики как отрасли жизнеобеспечения государства.
Из числа экономических факторов в числе прочих особенно большое значение имеет стоимость топливно-энергетических ресурсов.
Социальные факторы макроокружения оказывают заметное влияния на развитие электроэнергетики, что является следствием незаменимого характера энергетической продукции .
Техника составляет основу промышленного производства электроэнергии. Следует заметить, что технология энергетического производства стабильна и практически не подвержена изменениям с момента своего появления. Однако сейчас уделяется большое внимание использованию нетрадиционных источников энергии. Техника изменяется достаточно существенно. Изменения касаются в первую очередь конструкции оборудования
Специфика макроокружения электроэнергетической отрасли проявляется в трех аспектах:
1. Электроэнергетика является крупнейшим загрязнителем окружающей природной среды: порядка 40-50% суммарных вредных выбросов в атмосферу осуществляется предприятиями энергетики. В свете ужесточения экологической политики многих государств мира во многих из них, в том числе и в России, на государственном уровне решается задача снижения негативного воздействия на окружающую среду. Для решения этой задачи Правительство, прочие государственные регулирующие органы издают нормативные акты о снижении выбросов загрязняющих веществ в окружающую среду, что определяет необходимость учета экологических факторов макроокружения электроэнергетики .
2. Специфика производственных предприятий энергетики во многом определяется характеристиками первичных источников энергии. Так, высокий потенциал гидроресурсов, ресурсов солнечной энергии, ветра и пр. определяет доминирующее значение в энергетических балансах. Для ТЭЦ и КЭС определяется проектный вид топлива, использование которого обеспечит наиболее высокий КПД работы оборудования. Все это определяет необходимость учета ресурсных факторов при проведении анализа макросреды электроэнергетики .
3. Электроэнергетика, как никакая другая отрасль экономики, подвержена влиянию природных факторов. Природные факторы оказывают особенно сильное влияние на производство электроэнергии, структуру используемых в энергосистеме мощностей, что составляет основу деятельности предприятий. Высокая значимость природных факторов для электроэнергетики определяет необходимость их учета при проведении анализа макросреды.
В соответствии со сказанным структура ПЭСТ в электроэнергетике расширяется по сравнению со стандартной схемы .
Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды. В этом случае в качестве связующего звена между макросредой и внутренней средой компании целесообразно использовать модель пяти сил конкуренции и с ее помощью определить, как указанные изменения могут повлиять на каждую из пяти сил.
Поставщиками являются все организации ресурсообеспечения - топлива, материалов, запасных частей. Для нормальной деятельности предприятия требуется во всех этих направлениях организовать отношения купли - продажи на различных рынках промышленных товаров .
Посредники влияют на цены продукции, увеличивая их и оказывая давление на организации. Проблема перепродажи стоит в энергетике очень остро, поскольку большая часть энергии реализуется через посредников. Обычно коммунально-бытовые, сельскохозяйственные, железнодорожные (электрифицированный транспорт), муниципальные и др. области электроснабжения обслуживаются через посредников. При перепродаже электроэнергии цена возрастает до 1,1…1,3 цены производителя. Еще большее удорожание происходит при перепродаже топливных ресурсов (нефти, газа, угля). Причиной вызывающей перепродажу электроэнергии в большинстве случаев является хозяйственная принадлежность электрических сетей, которые находятся в собственности организаций перепродавцов.
Невозможно проанализировать и оценить положение предприятия без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данное предприятие работает. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Кроме того, такой анализ позволяет понять характерные для отрасли возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
Соперничество между фирмами внутри отрасли;
Сила поставщиков;
Сила покупателей;
Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;
Попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.
Значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса .
Уровень конкуренции между участниками отрасли можно представить как функцию нескольких переменных: количество конкурентов и их возможности; темпы роста рынка; степень дифференциации продукции; издержки покупателя, связанные со сменой поставщика; себестоимость производства и цены на готовую продукцию; затраты по входу/выходу из отрасли (барьеры на пути ухода с рынка); различия в моделях корпоративного поведения, степень соблюдения всеми участниками отрасли «правил игры»; приобретение крупными компаниями из других отраслей убыточных предприятий и осуществление решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению их в лидеров .
Вероятность появления на рынке новых организаций-участниц зависит от двух факторов: барьеров на пути вхождения в отрасль и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Например, появление новых конкурентов в последние 30 лет во многих отраслях промышленности США оказало разрушительное воздействие на самые большие и сильные компании. Это коснулось таких отраслей, как текстильная, автомобильная промышленности, производство бытовой техники, металлорежущих станков, создание высоких технологий.
Предприятия разных отраслей нередко вступают в острую конкурентную борьбу, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Продукты-субституты лимитируют возможность предприятия определять условия продажи и получать прибыль, поскольку на определенном этапе покупатели могут отдать предпочтение заменителю. На фирмах конкурентов продукты субституты могут появиться при применении новых технологий. В электроэнергетике этих сил практически нет .
Концепция Бостонской консультативной группы. Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать модель «роста-доли», которая больше известна как модель BCG.
В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
3. Максимальное использование положения бизнеса на рынке.
4. Освобождение от данного вида бизнеса.
Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса) (рисунок 1.7).
Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка. Размеры рынка, как и бизнес - области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.
Модель BCG состоит из четырех квадрантов. Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия.
Рисунок 1.7 - Представление модели BCG для анализа стратегических
позиций и планирования
Звезды. Эти бизнес - области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.
Дойные коровы. Это бизнес - области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. «Дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.
Трудные дети. Эти бизнес - области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Однако эти бизнес - области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. В отношении этих бизнес - областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет.
Собаки. Это бизнес - области с небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами.
Оптимальной бизнес - стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование организацией своего бизнес - портфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «трудных детей» в «звезды», которые обещают стать «дойными коровами» .
Концепция Дженерал Электрик/Макензи. В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и компанией McKinsey&Со и получившая название «модель GE/McKinsey». К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.
Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая отдача капиталовложений. Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3 (рисунок 1.8).
Рисунок 1.8 - Матрица GE/McKinsey
По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.
Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций.
Концепция конкуренции Shell/DPM. Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.
Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес - областей, порождающих денежную массу в бизнес - области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рисунок 1.9).
Рисунок 1.9 - Представление модели Shell/DPM
Разбивка модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.
Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера - жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности организации.
Концепция Артур де Литтл. Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл.
Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост, зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция - нежизнеспособная, которая чаще всего не рассматривается.
Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рисунок 1.10).
Рисунок 1.10 - Матрица ADL
Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область «естественного выбора» охватывает несколько ячеек.
На втором этапе точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако, «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством, например, «избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса».
На третьем этапе осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу, выбор такой стратегии - это шаг от стратегического к оперативному планированию. Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:
1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.
2. Поток денежной наличности положителен.
3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.
4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации .
Модель ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес - портфеля. Этот граф опирается на два параметра - показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций.
Таким образом, в настоящее время для исследования внешней и внутренней среды организации разработано достаточно большое количество методов. Их комплексное использование способно обеспечить исследователя информацией, достаточной для разработки сбалансированной стратегии .
Современная деловая организация представляется в виде социотехнической системы, которая состоит из двух подсистем: подсистемы из конечного числа относительно обособленных бизнесов; подсистемы из нескольких агрегированных видов обеспечивающей деятельности. Если компания использует технологию стратегического управления, то корпоративная (общая) стратегия компании состоит из специализированных стратегий по каждому отдельному бизнесу и каждому агрегированному виду деятельности. Затем производится системное соединение всех стратегий обеих вышеуказанных подсистем.
Бизнес-стратегия конкретного бизнеса – это основная и важнейшая подсистема корпоративной стратегии. В том случае, если организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия организации совпадают. Конкретные бизнес-стратегии отличаются большим разнообразием, но в теории стратегического управления их удалось свести к некоторому числу типовых вариантов. Поэтому эффективный подход к классификации бизнес-стратегий состоит в выделении определенного набора ситуаций или условий (ситуационных факторов) при которых та или иная стратегия оказывается наиболее применимой. Исходя из такой предпосылки различают стратегии связанные с определенными стадиями развития корпорации,которые называются типовыми (базисными, эталонными). Эти стратегии отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Состояние каждого элемента характеризуется как существующее или же новое.
Перечень типовых стратегий представлен в табл. 6.1. Пример одного из вариантов набора типовых бизнес-ситуаций, в которых определенная типовая стратегия оказывается наиболее эффективной, приведен в табл. 6.2 .
Таблица 6.1
Типовые стратегии
| № п/п | Название | Целевое назначение (ключевое стратегическое указание) |
| Прямая интеграция | Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью | |
| Обратная интеграция | Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль | |
| Горизонтальная интеграция | Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль | |
| Захват рынка | Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках | |
| Развитие рынка | Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах | |
| Развитие продукта | Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта | |
| Создание новых производств, совпадающих с профилем организации | ||
| Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации | ||
| Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей | ||
| Совместное предприятие | Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом | |
| Сокращение | Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации | |
| Отторжение | Продажа отделения или части организации | |
| Ликвидация | Продажа всех активов организации |
Таблица 6.2
Типовые ситуации
| № п/п | Стратегия | Ситуация |
| Прямая интеграция | Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе | |
| Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка) | ||
| Обратная интеграция | Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы | |
| Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта | ||
| Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов | ||
| Горизонтальная интеграция | Когда организация может стать монополистом в определенном регионе | |
| Когда увеличение масштабов производства обес-печивает основные стратегические преимущества | ||
| Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация | ||
| Захват рынка | Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации | |
| Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти | ||
| Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества | ||
| Развитие рынка | Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта | |
| Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе | ||
| Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки | ||
| Развитие продукта | Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями | |
| Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене | ||
| Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями | ||
| Концентрическая диверсификация | Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам | |
| Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу | ||
| Когда организация располагает сильной управленческой командой | ||
| Конгломеративная диверсификация | Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли | |
| Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены | ||
| Горизонтальная диверсификация | Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных продуктов | |
| Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе | ||
| Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов | ||
| Совместное предприятие | Когда две или боле компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы дополнить друг друга | |
| Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии | ||
| Сокращение | Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли | |
| Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким среднем уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров | ||
| Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации | ||
| Отторжение | Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта | |
| Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом | ||
| Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией | ||
| Ликвидация | Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату | |
| Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов |
В самом общем случае фирма (диверсифицированная компания) одновременно реализует несколько стратегий или вырабатывает определенную последовательность в реализации стратегий.
