Найм отбор и подбор персонала. Методы отбора и приема персонала
- 1) составляется общее представление об организации в целом и о расположении каждого рабочего места в ней;
- 2) определяется, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы;
- 3) выбирается типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться;
- 4) с помощью определенных методов (собеседования, наблюдения, опросов) осуществляется сбор необходимых данных для характеристики работы. При этом выявляется наиболее целесообразный режим работы и качества, необходимые исполнителю данной работы;
- 5) информация, полученная на предыдущей стадии, используется для комплексного описания рабочего места;
- 6) разрабатывается личностная спецификация, т.е. определяется набор требований к работнику, который должен выполнять данную работу на соответствующем рабочем месте.
Наряду с детализацией требований к рабочему месту существенное внимание уделяется требованиям к личностным качествам претендента на замещение вакантной должности. Например, набор требований, которые предъявляются к личностным качествам претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста, можно подразделить на следующие группы: общественно-гражданская зрелость; отношение к труду; уровень знаний и опыт работы; организаторские способности; умение работать с людьми; умение работать с документами; умение своевременно принимать и реализовывать решения; способность увидеть и поддержать передовой опыт; морально-этическая зрелость.
Общественно-гражданская зрелость предполагает такие качества, как способность подчинять личные интересы общественным, быть самокритичным, активно участвовать в общественной деятельности.
Отношение к труду проявляется в личной ответственности за порученное дело, внимательном отношении к людям, трудолюбии, дисциплинированности.
Уровень знаний и опыт работы - это наличие квалификации (как минимум высшего профессионального образования), собственных трудовых навыков и опыта управленческой деятельности.
Организаторские способности предусматривают возможность ставить задачи перед подчиненными и побуждать их к решению этих задач, а также умение рационально использовать рабочее время, как свое, так и подчиненных.
Умение работать с людьми учитывает способность подбирать и закреплять кадры, создавать сплоченный коллектив, расставлять работников.
Умение работать с документами - это умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, составлять деловые письма, приказы, распоряжения, читать документы.
Умение своевременно принимать и реализовать решения объединяет такие качества, как способность определять цели и воплощать их в соответствующие решения, контролировать выполнение решений, разрешать конфликтные ситуации и управлять собой.
Способность увидеть и поддержать передовой опыт предусматривает умение поддержать новаторов, распознать и нейтрализовать скептиков, авантюристов и ретроградов, смелость и решительность в поддержании инноваций, а также возможность обоснованного риска.
Морально-этическая зрелость предполагает честность, верность данному слову, порядочность, соблюдение нравственных норм, принятых в обществе, принципиальность, вежливость и опрятность.
В каждом конкретном случае из этого перечня личностно-деловых качеств выбираются те позиции, которые наиболее существенны для данной должности и организации. К этому перечню могут быть добавлены определенные специфические качества, которые необходимы для конкретной должности.
Набор кандидатов, желающих занять вакантное рабочее место.
Набор персонала включает в себя действия по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также по созданию резерва для отбора персонала.
Набор персонала осуществляется за счет внешних и внутренних источников. Внешние источники предполагают привлечение работников со стороны, а внутренние - перемещение сотрудников, уже работающих в организации.
При привлечении работников со стороны могут быть использованы такие источники, как служба занятости, частные агентства по найму, набор будущих сотрудников в учебных заведениях, Интернет и др.
Набор с использованием внутренних источников предусматривает проведение конкурсов на вакантные должности среди сотрудников предприятия или ротацию работников.
Источники, как внешние, так и внутренние, имеют свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).
При появлении вакантных рабочих мест могут быть использованы различные альтернативы найму: лизинг персонала, т.е. привлечение сотрудников специализированных компаний для выполнения требуемой работы; сверхурочная работа; совмещение профессий; структурная реорганизация (или использование новых схем производства); временный наем.
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников набора персонала
|
Источники |
Преимущество |
Недостаток |
|
Приток «свежих» сил. Новые работники приносят новые идеи и приемы работы, что обогащает организацию Возможность выбора из многих кандидатур Возможности для привлечения профессионалов Снижение издержек на обучение |
Издержки, связанные с адаптацией новых сотрудников Длительный поиск кандидатов Продолжительный период адаптации Неопределенность в возможностях новых сотрудников |
|
|
Внутренние |
Появление у работников перспектив карьерного роста Возможности работника уже известны администрации Наличие у работника репутации, которой он дорожит Как правило, более легкое прохождение вторичной адаптации по сравнению с первичной |
Ограниченные возможности для выбора кадров Отсутствие притока «свежих» сил Ухудшение психологического климата в коллективе Увеличение затрат на обучение сотрудников |
Отбор персонала - это процесс, в ходе которого организация выбирает из списка претендентов тех потенциальных сотрудников, которые наилучшим образом соответствуют вакантным рабочим местам.
На этом этапе обычно широко используют различные методы диагностики профессиональной пригодности работников. Все методы отбора персонала условно подразделяют на две группы:
- 1) пассивные - включают в себя изучение личного дела (получение необходимых сведений, справок, характеристик) и анкетирование;
- 2) активные - предусматривают собеседование, наблюдение, тестирование, деловые игры.
Наиболее распространенными методами оценки и отбора персонала являются анализ анкет, психологическое тестирование, деловые игры, квалификационное тестирование, проверка отзывов, собеседование.
Процесс отбора можно представить в виде следующего алгоритма:
- 1) сбор предварительной информации о кандидатах на вакантные должности (рабочие места), включая резюме кандидатов, предварительные собеседования, рассмотрение документов (об образовании, квалификации и т.п.), заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате»;
- 2) проверка информации, полученной от кандидатов, включая сведения, приведенные в резюме;
- 3) оценка кандидатов, подразумевающая применение личностных опросников, тестов, групповых методов отбора и т.п. Опросники способствуют выявлению вкусов, привычек. Особое внимание на этой стадии уделяется тестированию. При этом используются тесты способностей, умений и навыков, тесты на восприятие (от зрительного восприятия до обоняния), ситуационные тесты и др. К групповым методам отбора можно отнести деловые игры, рассмотрение ситуаций в группах и т.д.;
- 4) проверка информации о состоянии здоровья, в том числе запросы в различные медицинские учреждения;
- 5) серии последовательных интервью;
- 6) окончательное решение о зачислении на работу.
Заключение трудового договора. В условиях рыночной экономики трудовой договор является основным правовым инструментом, регулирующим трудовые отношения в организации. Трудовой договор - это соглашение между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату своей трудовой функции. Он заключается в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ) по результатам отбора претендентов на вакантные должности.
Порядок заключения трудового договора имеет несколько стадий:
- 1) проведение предварительных переговоров об условиях трудового договора;
- 2) оформление достигнутого соглашения;
- 3) прохождение предварительного испытания (если это оговорено).
В соответствии со ст. 65 ТК РФ при заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, должно предъявить работодателю паспорт, трудовую книжку и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования. Военнообязанные и лица, подлежащие призыву на военную службу, при заключении трудового договора должны предъявить документ воинского учета. Кроме того, лицо, поступающее на работу, обязано предъявить документ об образовании, квалификации.
Трудовой договор составляют по следующей схеме:
- ? общие положения (кто и с кем заключает договор, срок его действия);
- ? обязанности работника (профессия, специальность, трудовая функция);
- ? обязательства работодателя по созданию условий труда;
- ? правила оплаты труда;
- ? режим рабочего времени;
- ? время отдыха;
- ? социальное обслуживание;
- ? льготы по социальному обслуживанию;
- ? ответственность сторон;
- ? условия пересмотра договора.
Согласно ст. 70 ТК РФ, в трудовом договоре может быть установлен испытательный срок, в течение которого работник подтверждает (или не подтверждает) свою возможность работать в соответствующей должности. Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций - шести месяцев, если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации.
Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принимается на работу без испытания.
Испытание при приеме на работу не устанавливается для следующих лиц:
- ? поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности;
- ? беременных женщин;
- ? не достигших возраста 18 лет и других категорий работников, отмеченных ст. 70 ТК РФ.
Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается обеими сторонами. Один экземпляр договора передается работнику, другой хранится у работодателя.
- Кадровое планирование дает информацию о потребности организации (предприятия) в рабочей силе и о наличии вакантных рабочих мест. После этого начинается процесс приема на работу, который подразделяется на четыре стадии:
- детализация требований к рабочему месту и кандидату на егозамещение;
- набор кандидатов, желающих занять вакантное рабочее место;
- отбор необходимого персонала;
- прием на работу лиц, прошедших стадию отбора, и заключениес ними трудового договора. Рассмотрим основное содержание каждой из этих стадий. Детализация требований к рабочему месту и кандидату на егозамещение. Рабочее место - это не только должность, но и определенные права, обязанности и ответственность, которые закрепляются заисполнителем данной должности. Описание рабочего места позволяетопределить ряд критериев, по которым должны осуществляться процедуры набора и отбора кандидатов на занятие вакантных должностей.Обычно описание рабочего места включает в себя название и код должности, группу по оплате труда, основные задачи (или описание сферы деятельности), полномочия, подчинение. Основу описания рабочего места составляет анализ работы, в ходекоторого определяются наиболее существенные характеристики работы и работника. Анализ работы (рабочего места) в действующей организации осуществляется по следующему алгоритму:
(Понятие найма, отбора, приема персонала. Принципы и источники найма. Этапы отбора.. Процедура приема на работу)
Найм персонала - это совокупность последовательных мероприятий по поиску, подбору и отбору персонала. Задачей найма персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
Основные принципы найма персонала:
Среди основных принципов подбора персонала необходимо выделить следующие.
Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.
Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей.
Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала. Это касается как квалифицированных сотрудников других фирм, так и молодых специалистов. Работодатели устанавливают тесные, долговременные связи с учебными заведениями, включая личные контакты вербовщиков со студентами.
Источники найма персонала
Отбор персонала
Отбор персонала - это отдельная задача, целый процесс, который начинается с анализа деятельности и заканчивается приемом специалиста на работу.
Отбор персонала в организацию
Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат. На рис. 4 приведен один из вариантов процесса отбора персонала.
Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. При наличии хорошо подготовленного списка требований, модели рабочего места этот этап может быть реализован рядовыми сотрудниками отдела кадрового менеджмента, а в случае применения анкетирования возможно и использование компьютерных технологий (сканирование анкет и сравнение с заложенным в компьютер шаблоном).
Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:
1. Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с моделью рабочего места с учетом приоритета (рейтинга) отдельных компонентов модели. Наличие такой модели является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на
основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и соответственно предъявляемых к кандидату требований.
Анализ анкетных данных позволяет выявить следующую информацию:
1) соответствие образования претендента на вакантную должность минимальным квалификационным требованиям;
2) соответствие практического опыта характеру деятельности;
3) наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей;
4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные, командировки);
Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях.
В то же время этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку
ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Человек мог иметь отличные оценки по математике десять лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня. Поэтому анкетирование рекомендуется использовать только в сочетании с другими методами отбора.
Одна из задач анкетирования – учет личных факторов и обстоятельств, которые могут помешать работе кандидата в случае найма
Часто вместо анкеты или в качестве дополнения анкеты используют резюме (vita).
Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а такжепотенциала развития можно с помощью специальных тестов. Первоначально «тесты на профессиональную пригодность» применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском – космонавтов, летчиков, военных. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и особенно развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности – темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.
Тесты выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте применяются, если при отборе наибольший интерес представляют навыки, знания и умения, которыми владеет претендент в настоящее время.
Примеры таких тестов:
тесты на компьютерное программирование – для программистов; стандартный тест на вождение – для водителей; тест на умение общаться с инструментами для работы оператором различных механизмов; тесты по машинописи и т.д. Данный вид тестов направлен на выявление реальной производительности и качества труда претендентов.
Поэтому подобные тесты считаются наиболее надежными. Тесты с искусственным созданием обстановки, близкой к реальности, имеют много общего с тестами выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте. Они также имеют цель оценить уровень знаний, навыков и умений, необходимых для выполнения работы, на которую претендует заявитель. Отличие же состоит в том, что испытания проходят в искусственно созданной обстановке, которая имитирует реальную.
Тесты на психомоторные способности направлены на анализ рефлексов и сноровки (время принятия решений, скорость движения конечностей, проворность пальцев). С помощью тестов на умственные способности оцениваются: словарный запас, память, пространственная ориентация, логика и понимание.
Характерологические тесты пытаются выявить и измерить основные черты характера, личностные качества и темперамент человека.
Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации.
Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния
кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора – высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.
3. Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является
своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.
Анализ почерка и стиля изложения позволяет, по мнению специалистов, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата. Как утверждают графологи, метод дает всего лишь 10 % погрешностей.
4. Морфология – определение особенностей характера людей на основе изучения строения их лица (т.е. физиогномистика).
В некоторых фирмах, взявших на вооружение морфологию, при анализе используют физиономические таблицы, содержащие до 200 отдельных признаков.
Высококвалифицированная экспертиза, а только такая может быть эффективной, применяется редко вследствие высокой стоимости услуг специалистов в области физиономистики. Однако даже самый общий анализ внешности человека, например, его фотографии может дать почву для определенных выводов, которые в дальнейшем можно перепроверить с помощью других методов.
Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.
Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью),
так как оно позволяет одновременно решить широкий круг задач.
Собеседование является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К собеседованию обычно допускается 20-30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов – психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это важно в связи с тем, что в последние годы публикуется много пособий для лиц, ищущих работу, с
рекомендациями, как наилучшим образом выдержать собеседование при приеме на работу. Не слишком опытный интервьюер не застрахован от ошибок при оценке «подготовленных» кандидатов, тщательно проштудировавших такие пособия и отрепетировавших, как наилучшим образом подать себя в ходе собеседования.
При оценке кандидатов с помощью собеседования должны применяться четкие
критерии, увязанные со спецификой той деятельности, для которой отбираются люди.
Сама процедура проведения собеседования и используемые критерии должны быть отработаны таким образом, чтобы дать возможность представителям организации, принимающим решение о приеме на работу, получить максимально объективную информацию по оцениваемым кандидатурам.
Структура и содержание интервью зависят как от типа собеседования, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе.
Собеседование может проходить в один или в несколько этапов и включать разные виды собеседований.
Для успешной подготовки и проведения собеседования важно использовать информацию, которую сообщил о себе кандидат в резюме (анкете, автобиографии). В ходе подготовки и проведения интервью интервьюер стремится проверить или уточнить информацию, значимую для принятия окончательного решения о приеме на работу.
Собеседование с кандидатом на вакантную должность должно быть тщательно спланировано, чтобы наилучшим образом были достигнуты стоящие перед ним цели.
План проведения собеседования должен содержать прямые и косвенные вопросы о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, мотивации и трудовых ценностях, образовании и квалификации, вопросы, направленные на выяснение качеств кандидата, способствующих успеху в работе, и т.п. Цель планирования состоит также в том, чтобы исключить вопросы, содержащиеся в стандартной форме, и снова не спрашивать о том, что кандидат уже указал в своем резюме.
Некоторые организации используют стандартную схему проведения собеседования, в основе которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Но следует иметь в виду, что на разные должностные позиции может потребоваться разработка новых стандартных форм с учетом требований к должности.
Например, интервью при отборе продавца будет существенно отличаться от интервью при отборе директора магазина или коммерческого директора торговой компании. Кроме того, информация о применяемом наборе вопросов и интерпретации ответов может стать известной кандидатам.
Собеседование не должно создавать у кандидата впечатления, что его опрашивают по заранее заготовленной анкете. Кандидата следует поощрять, чтобы он больше рассказывал о себе, о своем опыте, знаниях, задавал вопросы и предлагал свои идеи.
При подготовке к собеседованию необходимо определить, как будет получена следующая информация о кандидате:
Сильные и слабые стороны кандидата;
Профессиональный опыт, навыки и знания;
Готовность к обучению, ориентация на развитие;
Готовность к сотрудничеству;
Мотивация, трудовые ценности;
Инициативность, готовность брать на себя ответственность;
Ориентация на достижения;
Уровень самооценки, уровень притязаний.
На практике в зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы собеседования: !!!
Структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);
Неструктурированное (проводимое в свободной форме);
Интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);
Панельное (проводимое специально созданной комиссией);
Групповое (интервью с группой кандидатов);
Один на один.
Панельное собеседование проводит специально созданная комиссия. В комиссию обычно включают представителя высшего руководства, руководителя подразделения, в которое отбирается работник, непосредственного руководителя для имеющейся вакансии, представителя кадровой службы и 1-2 профильных специалиста.
Преимущество панельного собеседования состоит в том, что с кандидатом сможет познакомиться одновременно ряд людей, заинтересованных в данном назначении, что обеспечивает рассмотрение с разных сторон степени пригодности кандидата для предлагаемой должности. Такой тип собеседования позволяет оценить не только профессиональную квалификацию кандидата, но и его соответствие культуре организации, существующим в ней нормам, традициям и т.д.
К числу факторов, которые могут оказывать отрицательное влияние на эффективность панельного собеседования, можно отнести:
Неподготовленность отдельных членов комиссии к участию в интервью;
Существенные расхождения во мнениях и интересах у разных членов
комиссии;
Излишне формальный подход членов комиссии к проведению интервью;
Социально-психологические факторы (эффект ореола, эффект последнего по
времени события, эффект усреднения, групповое давление, конформизм
отдельных членов комиссии и др.)
Целесообразно провести предварительное совещание членов комиссии с уточнением целей и задач отбора, основных критериев отбора и той роли, которую в ходе панельного собеседования будут играть члены комиссии.
Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает в том числе и умение правильно задавать вопросы. В ходе собеседования обычно используются комбинации следующих типов вопросов:
Открытые;
Наводящие;
Прямые, или закрытые;
Рефлексивные;
Косвенные.
Открытые вопросы – это вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками. Анализ ответов на такие вопросы позволяет получить представление об общем развитии, культуре кандидата.
Примеры открытых вопросов:
Что Вы думаете о...?
Что заставило Вас принять решение о …?
Расскажите мне о …?
Каким образом Вы предложили бы реализовать …?
Опишите …
Наводящие вопросы - это вопросы, которые подсказывают, какой тип ответа ожидается. Цель применения таких вопросов – расслабление кандидата, снятие
напряженности.
Примеры наводящих вопросов:
Для этой работы требуется внимательность. Вы внимательный человек?
Мне кажется Вам больше подходит …
Как правило мы работаем в последнее воскресение месяца. Как Вы относитесь к
такому режиму работы?
Прямые (закрытые) вопросы предполагают ответы «Да» или «Нет» либо
сообщение конкретных сведений. Они используются для уточнения информации,
полученной при анализе документов кандидата или в ходе собеседования. Прямые
вопросы, предполагающие однозначные, простые ответы применяются также для
снятия напряженности в ходе собеседования, расслабления собеседника.
Примеры прямых или закрытых вопросов:
Вы женаты?
Кто читал лекции по предмету?
Сколько человек находилось в Вашем непосредственном подчинении?
Рефлексивные вопросы (замечания) необходимы для того, чтобы избежать
недопонимания или неверного понимания, для уточнения полученной информации.
Кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают.
Примеры рефлексивных вопросов (замечаний):
Итак, Вы любите заниматься спортом?
Как я понял, Вы предпочитаете работу, связанную с применением
информационных систем типа …?
Мне показалось, что Вы не знакомы с данной методикой?
Косвенные вопросы предполагают, что кандидата прямо не спрашивают о его
достоинствах или недостатках. Ему задают вопросы, связанные с его
профессиональным опытом, поведением на работе и др. Правильно
сформулированные косвенные вопросы дают надежную информацию о существенных
для организации качествах кандидата.
- На этапе окончательного отбора целесообразно собрать совещание с участием всех интервьюеров, специалистов, внутренних экспертов для выяснения их мнений и составления ранжированных списков предпочтительных кандидатов.
Перечень документов, которые должен предъявить работник работодателю при поступлении на работу (ст.65 ТК):
- Паспорт гражданина РФ, или иной документ, удостоверяющий личность.
- Трудовая книжка (кроме тех случаев, когда работник оформляется на работу по совместительству или, если договор заключается впервые).
- Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования.
- Документы воинского учета.
- Документы об образовании (специальности, квалификации).
Дополнительные документы:
1. Документы предварительного медицинского осмотра согласно ст. 213 РФ для:
- работников, занятых на тяжелых работах или на работах с вредными условиями труда;
- работников, занятых на работах, связанных с движением транспорта;
- работников организаций пищевой промышленности, общественного питания, торговли, водопроводных сооружений, лечебно-профилактических и детских учреждений.
2. Справка о характере и условиях труда в случае приема на работу с вредными условиями труда для совместителей.
3. Справка о наличии судимости
4. Справка о заработной плате.
Наем персонала.
Наем на работу представляет собой совокупность действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами, необходимыми для достижения целей организации. С привлечения на работу начинается процесс управления персоналом.
Найму кандидатов на вакантные должности должно предшествовать определение параметров потребности в персонале, анализ рабочих мест, разработка должностной инструкции по каждой вакантной должности, по каждой вакантной должности разработка личной спецификации, содержащей требования к работнику, претендующему на данную должность.
Наиболее часто источники найма персонала подразделяются на внутренние и внешние, активные и пассивные, низко- и высоко- затратные, кратко- и долгосрочные. К внутренним источникам, на наш взгляд, можно отнести внутренний конкурс, совмещение профессий, ротацию кадров, сверхурочную работу; к внешним - государственные и частные кадровые агентства, самостоятельный поиск работодателями работников. Самостоятельный поиск работодателями работников может вестись через средства массовой информации. В качестве источников найма на работу могут рассматриваться: случай, средние школы, техникумы, ПТУ, ВУЗы в виде практик, стажировок, направлений, клиенты и поставщики организации, внешний кадровый резерв организаций, также организация может участвовать в ярмарке вакансий, проводить "Дни открытых дверей компании", размещать информацию о вакансиях "на дверях" организации, информационных щитах и прочих поверхностях, осветительных столбах, в подъездах жилых домов, в транспорте, использовать кадровый лизинг персонала, "людей-сэндвичей". Одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации. Альтернативным способом заполнения вакантных мест является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами. Все большее распространение получает в России хедхантинг "охота за головами" (англ. head - голова и hunt - охотиться, ловить). Чрезвычайно актуальным и эффективным способом подбора кандидатов на вакантную должность является использование информационных ресурсов сети Интернет. В настоящее время постепенно стандартный рекрутинг менеджеров среднего звена уменьшается по сравнению с поиском и набором перспективных молодых специалистов, получившим название Graduate Rekrutment.
Использование внутренних источников для привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет им возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.
Отбор персонала.
До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти несколько этапов отбора.
- 1. Предварительная отборочная беседа. Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента, внешний вид и определяющие личностные качества. Предварительный отсев должен дать в "сухом остатке" 30-40 процентов кандидатов от числа откликнувшихся.
- 2. Заполнение бланка анкеты. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора независимо от типа организации. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума).
- 3. Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по схеме, то есть заранее готовятся вопросы, быть слабоформализованными (заранее готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Желательно, чтобы во время беседы претендент на вакантную должность ответил на вопросы: что он хочет добиться в карьере; что более для него важно - работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную жизнь и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей.
- 4. Тестирование - это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. В практике рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность как: профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, физические характеристики.
- 5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
- 6. Медицинский осмотр (если предъявляются особые требования к здоровью претендента). Как правило, медицинское заключение требуется от кандидатов на должности, предполагающие ответственность за жизнь других людей. К ним относятся: машинисты поездов, летчики, моряки, работники органов внутренних дел, сферы питания, государственные служащие и пр.
- 7. Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов.
Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается испытательный срок. По общему правилу, предусмотренному законодателем (ст. 70 ТК РФ), этот период не должен превышать трех месяцев... Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив работника в письменной форме за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним трудовой договор. Расторжение трудового договора по данному основанию осуществляется без учета мнения профсоюза и без выплаты выходного пособия (ч. 2 ст. 71 Трудового Кодекса Российской Федерации).
Подбор и расстановка персонала - одна из наиболее значимых функций процесса управления персоналом. Основное отличие подбора персонала от отбора предполагает, что в первом случае сравниваются и сопоставляются деловые и личностные качества работника с качествами, требующимися данным рабочим местом (должностью), а в последнем выделяется какой-либо кандидат из общего числа претендентов на данную должность. Подбор и расстановка персонала - это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с: принятой в организации системой разделения и кооперации труда; способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающих требованиям содержания выполняемой работы в целях обеспечения условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.
Цели подбора и расстановки персонала формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений, создание условий для профессионального роста каждого работника. Принципы подбора и расстановки персонала: принцип соответствия, принцип перспективности, принцип сменяемости.
Повышению эффективности использования кадров должны способствовать внутриорганизационные перемещения - изменения места работников в системе разделения труда, смены места приложения труда в рамках организации. Внутри организационную мобильность персонала следует сочетать с определенной степенью стабильности рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности труда при использовании новой капиталоемкой техники и повышении требований к качеству продукции.
Среди основных резервов повышения эффективности использования персонала, связанных с организацией и условиями труда, наиболее значимыми являются следующие:
- - эффективное использование интеллектуальных, творческих, организаторских способностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда посредством уменьшения его монотонности, бессодержательности, прочих;
- - возрастающая необходимость обеспечения безопасности и надежности производственных процессов;
- - обеспечение нормальных, достойных человека условий жизнедеятельности - здоровых условий труда и быта, новых рациональных режимов питания, более продолжительного режима отдыха, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.
Профессионально важные качества человека изучаются с помощью анкетного, аппаратурного и тестового методов. Требования к профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построения социометрических матриц, анализа информационных потоков, прочих. Благодаря подбору и расстановке персонала в организации создается производственный коллектив.
управление персонал коллектив
Как правило, процедура подбора, отбора персонала состоит из следующих этапов:
Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1.1.
Рис. 1.1 - Процедура подбора, отбора и найма персонала
Процесс подбора работников имеет свою специфику на каждом предприятии, однако это не мешает выделить основные его этапы, которые работники службы персонала (департамента управления человеческими ресурсами, отдела кадров и т. д.) или отдельные должностные лица должны по большей части соблюдать:
Этап 1. Определение потребности в новых работниках. Потребность в персонале - это совокупность работников соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач, согласно избранной стратегии развития. Подбор персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий необходим в данный момент в данной организации.
Этап 2. Разработка требований к кандидатам на вакантную должность. Это процесс начинается с составления заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. На каждую вакантную должность существует своя должностная инструкция. В должностной инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.
Этап 3. Поиск и привлечение кандидатов на вакантную должность с использованием разнообразных источников. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждает комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов.
При отборе персонала придерживаются следующей последовательности.
Рис. 1.2 - Процесс отбора персонала
1. Предварительный отбор претендентов.
Этот этап проводят для того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.
Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатывается Отделом кадров с учётом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы.
На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.
2. Первичное собеседование.
Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.
3. Оценка претендентов.
На этом этапе выявляют потенциал претендентов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования.
В процессе собеседования с кандидатом проводится обсуждение полученных результатов тестирования и делается вывод о пригодности данного кандидата на вакантную должность.
4. Проверка представленной документации.
На этом этапе проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности.
ПРИЕМ НА РАБОТУ Стратегия в области управления персонала направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.
Проверочные испытания, так называемый испытательный срок, составляет, как правило, на разных предприятиях от одного до трех месяцев. Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в фирмах. Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Фактически кандидат выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока, ему согласно коллективному договору не полагается премия.
Наём персонала на предприятиях производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.
При полной удовлетворенности личными качествами кандидата, его принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя заключают с ним трудовой договор. В соответствии со статьей 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме.
Прием на работу оформляется приказом/распоряжением генерального директора изданным на основании заключенного трудового договора.
Приказ (распоряжение) руководителя о приеме на работу (на основании трудового договора) объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника отдел кадров выдает ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).
При приёме на работу руководитель структурного подразделения знакомит работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором.
Конечно, важный момент при приеме на работу, - это медицинское обследование будущего работника. Принимаемое лицо проходит медицинскую комиссию по месту жительства. Задачей медицинского осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.
Следующим этапом приема на работу - это сдача трудовой книжки в отдел кадров предприятия. Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Отдел кадров ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего более пяти дней, в случае, если работа на предприятии является основной.
В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение.
По желанию работника сведения о работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту основной работы на основании документа, подтверждающего работу по совместительству.
Потребность в кадрах организация удовлетворяет по двум направлениям:
- набор персонала. Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.
- создание резерва работников для занятия вакантных должностей.
Лекция 2. Основные понятия кадрового планирования.
Цели и задачи кадрового планирования
Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.
Кадровое планирование представляет собой комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных - новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.
Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.
Цели кадрового планирования
Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 1.2.
Цели и задачи кадрового планирования организации
Рис. 1.2. Цели и задачи кадрового планирования организацииЭффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:
1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?
3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?
Этапы и виды кадрового планирования.
Этапы кадрового планирования
Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов :
1. определение воздействия организационных целей на подразделения организации; 1 этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.
2. определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество); 2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы. Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.
3. определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации; 3 этап . Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях :
Ø оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);
Ø оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
Ø оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).
Ø оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.
4. разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале. 4 этап . Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки.
Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:
Сокращение производства;
Истечение срока работы;
Побуждение к раннему уходу в отставку;
Побуждение к добровольному уходу с должности.
Виды кадрового планирования
В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования:
ü стратегическое - долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет)
ü тактическое - среднесрочное (от 1 года до 3 лет)
ü оперативное - краткосрочное (не более 1 года)
При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет).
Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.).
Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.
Тактическое планирование – средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием.
Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.
Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.
Оперативное кадровое планирование - краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.
Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени.
Детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля
Составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению. Более распространен на практике, чем план человеческих ресурсов.
Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
2.3. Кадровый контроллинг и кадровое планирование
Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Контроль может касаться кадровых процессов и их результатов.
Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.
В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.
К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, атакже анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек.
Планирование потребности в персонале.
Цели и задачи планирования потребности в персонале
Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рис. 14).
Рис. Схема планирования потребности в персонале
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Существует четыре категории работников, по которым ведётся планирование:
1. Действующий персонал;
2. Новички;
3. Потенциальные сотрудники;
4. Персонал, покинувший организацию.
В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 11).
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов. Виды источников привлечения и методы набора персонала. Отбор персонала как основная технология управления персоналом, его принципы и критерии. Достоверность и обоснованность методов отбора.
курсовая работа , добавлен 13.03.2009
Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов. Отбор персонала как отбор из резерва, созданного при наборе. Методы профессионального испытания при найме. Анализ затрат и результативности набора персонала. Оценка процесса приема на работу.
курсовая работа , добавлен 22.11.2012
Понятие и особенности набора и отбора персонала в организации. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения сотрудников. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Совершенствование технологии отбора персонала.
курсовая работа , добавлен 16.05.2015
Технологии, принципы и методы профессионального набора и отбора персонала организации, основные этапы построения системы. Источники резерва потенциальных кандидатов, изучение их психологических и профессиональных качеств, пригодных для выполнения задач.
дипломная работа , добавлен 09.05.2014
Привлечение персонала, характерные особенности набора: виды и методы. Лизинг персонала - новый подход к процессу его подбора. Управление процессом набора и отбора кадров. Технология и процесс отбора персонала. Оценка эффективности процесса поиска кадров.
контрольная работа , добавлен 23.04.2011
Сущность, методы и основные критерии отбора персонала в условиях современной рыночной экономики. Характеристика методов отбора персонала и принятие решения о найме. Показатели эффективности процесса отбора кадров. Оценка затрат на поиск и отбор кадров.
реферат , добавлен 27.02.2011
Набор и отбор как исходный этап в процессе работы с персоналом. Основные этапы стадии набора персонала. Отбор персонала: первичный сбор информации о претендентах; собеседование; анкетирование и тесты по найму. Эффективность методов отбора персонала.
курсовая работа , добавлен 15.02.2010
Критерии набора персонала для создания резерва потенциальных кандидатов. Характеристика методов, технологии набора персонала, источников его привлечения. Анализ возникающих проблем при найме работников. Мероприятия по закреплению персонала в организации.
курсовая работа , добавлен 17.04.2010
