Первую очередь закладывается разработка бюджетов. От операционных бюджетов к основным

Почему бюджетирование рассматривается как инструмент финансового планирования? Что такое инициативное бюджетирование, ориентированное на результат? Кто предлагает автоматизацию бюджетирования с помощью ЦФО?

Каждый бизнесмен периодически задаёт самому себе или сотрудникам насущный вопрос: «Куда уходят деньги компании?» Если отбросить риторику, вопрос этот можно отнести к краеугольным вопросам бизнеса.

Ответить на него «с наскока» не получится. Понять, как распределяются доходы предприятия, поможет профессиональное бюджетирование . Этот процесс не только делает финансовую деятельность компании прозрачной и понятной, но и помогает оптимизировать расходы и повысить прибыли.

О том, как организовать бюджетирование и какие конкретные задачи оно выполняет, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Обязательно читаем до конца – в финале вас ждёт обзор фирм, которые помогут наладить бюджет вашей компании наиболее эффективным способом.

1. Что такое бюджетирование

В начале был бюджет. И уже исходя из его размеров и целей появилось всё остальное. Бюджет есть у всего, даже у статьи, которую вы сейчас читаете. И конечно, бюджет есть у коммерческого предприятия.

Бюджет – это схема доходов и расходов определённого объекта, устанавливаемая на определённый срок. Бюджет есть у семьи, государства, предприятий и любых других организаций.

– планирование, разработка и распределение бюджета. Это составная и самая важная часть финансового управления, цель которой – распределить ресурсы хозяйствующего субъекта во времени.

Говоря проще, бюджетирование позволяет понять, как и на что будут тратиться средства предприятия в течение года или иного временного срока.

Бюджетированием занимаются специальные отделы компании. Их называют Центрами Финансовой Ответственности (ЦФО). Такие структуры позволяют достигать поставленных целей через наиболее оптимальное и эффективное распределение ресурсов.

В специальной литературе часто встречается термин инициативное бюджетирование . Под ним следует понимать распределение государственных финансов на местные нужды региона, города, конкретного субъекта федерального или муниципального значения по инициативе простых граждан.

Экономисты рассматривают бюджетирование в широком и узком смыслах. В первом случае – как методологию , во втором – как процесс .

Методология бюджетирования включает в себя принципы и логическое обоснование затрат субъекта. Процесс бюджетирования – это разработка этапов, процедур и способов распределения средств, а также последующий контроль всей системы бюджета предприятия.

Цели бюджетирования:

планирование и утверждение управленческих решений, основанных на оценке и сопоставлении плановых и фактических финансовых результатов деятельности предприятия;
оценка финансового состояния компании в настоящем и будущем;
укрепление финансовой дисциплины предприятия;
эффективное использование ресурсного потенциала организации;
оптимизация инвестиционной деятельности;
оценка коммерческой целесообразности новых проектов.

ЦФО прогнозируют финансовые результаты и определяют цели, устанавливают бюджетные лимиты отдельных подразделений компании, контролируют финансовый статус компании, создают эффективную систему управления.

На предприятиях бывает несколько центров финансовой ответственности – например, отдел закупок, отдел продаж, склад, отдел маркетинга. У каждого подразделения различные функции: одни отвечают за доходы, другие – за расходы.

В небольших компаниях планирование бюджета сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы». Если коллектив маленький, обороты соответствующие, а сама фирма торгует одним видом товара, слишком детальное бюджетирование только замедлит производственный процесс.

Но по мере развития предприятия усложняется и управление финансовыми потоками , прибыль становится менее предсказуемой, возникает насущная потребность в грамотном распределении бюджета и контроле над расходами. Обычно этот момент наступает, когда численность персонала достигает 50 - 100 человек.

Кстати, наш журнал «ХитёрБобёр» также имеет свой производственный бюджет!

Грамотно организованная система даёт руководству возможность трезво оценить, как идут дела в каждом подразделении компании и в организации в целом, как осваиваются привлечённые инвестиции, где находятся слабые в финансовом отношении места.

Смотрите ролик, который ответит на вопрос «зачем нужно бюджетирование?»

2. Какие задачи разрешает бюджетирование – 5 главных задач

Основополагающая задача бюджетирования – учёт и обдумывание финансовых решений компании. Анализ текущего состояния позволяет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение запланированных и фактических результатов выявляет сильные и слабые стороны бизнеса.

Специалисты выделяют пять локальных задач бюджетирования . Давайте разберёмся с ними.

Задача 1. Обеспечение текущего планирования

В первую очередь бюджетирование – инструмент текущего планирования. С его помощью специалисты ищут наиболее рациональные и перспективные пути использования доступных ресурсов с учётом рыночных реалий.

Без планирования успешная деятельность невозможна. Но план должен быть профессиональным, подробным, учитывающим конкретные цели бизнеса. План – основа для грамотных и эффективных управленческих решений.

Бюджетное планирование – оценка целей предприятия с точки зрения необходимых и доступных ресурсов. Другими словами, план должен показать, сколько денег понадобится компании для успешного ведения бизнеса.

Есть несколько разновидностей планирования:

Комплексный финансовый учёт должен в идеале охватывать как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Задача 2. Обоснование затрат организации

В рамках этой задачи как раз и решается вопрос, заданный в самом начале статьи: «куда уходят деньги компании? » Каждая статья расходов предприятия должна быть обоснована и целесообразна . Иначе компания просто вылетит в трубу .

Пример из жизни
Менеджер по персоналу крупной типографии, в которой я некогда работал, предложил ввести в производственном цехе единую форму для всех сотрудников . Заказали 150 костюмов в пошивочной мастерской, раздали форму работникам.
Пару месяцев они исправно носили комбинезоны и курточки, потом перешли на более удобную одежду , в которой работали раньше. Новая форма оказалась неудобной и непрактичной . При этом опытные сотрудники компании заранее предупреждали, что в рабочих условиях шорты и майка – комфортнее, чем комбинезон.
Расходы на пошив спецодежды оказались деньгами, выброшенными на ветер
Расходы на покупку формы в этом случае – пример бесполезных трат, сокращающих прибыль предприятия.
Задача 3. Создание базы для оценки и контроля планов организации
Бюджетирование позволяет создать базу для контроля и планирования. С помощью финансового учёта легко понять, какие проекты удались, а какие приносят лишь убытки. И внести в работу предприятия необходимые коррективы.
Задача 4. Повышение эффективности работы организации
Профессиональное бюджетирование повышает отдачу от работы, уменьшает ненужные траты и позволяет развивать наиболее прибыльные направления деятельности. Желательно, чтобы сотрудники были в курсе финансовых дел и планов компании.
Важно правильно наладить коммуникационную среду на предприятии, чтобы контролировать восходящие и нисходящие информационные потоки. Это значит, специалисты высокого уровня должны передавать сведения линейным руководителям, а те – низовым организационным звеньям. Обратная связь тоже должна быть налажена.
Задача 5. Выявление рисков и снижение их уровня
Бюджетирование выявляет бизнес-риски, позволяет минимизировать их или устранить полностью. Выполнение этой задачи особенно актуально в сфере инвестиций компании. Нужно знать, какие направления стоит развивать, а какие – слишком рискованные для бюджета.
3. Как происходит постановка системы бюджетирования с помощью ЦФО – 6 основных этапов
Пора перейти к практике. Рассмотрим, как внедрить систему бюджетирования через центры финансовой ответственности компании.
Представленный ниже алгоритм – не жёсткая схема. Постановка бюджетирования обязательно согласуется со спецификой компании, её масштабом и ресурсами.
Этап 1. Разработка основных принципов системы бюджетирования компании
Сначала надо разработать принципы бюджетирования или воспользоваться готовыми решениями аналогичных компаний. А для этого нужно создать эффективную организационную структуру компании.
Как это сделать:
изучить документацию , механизмы взаимодействия отделов, при необходимости устранить недостатки;
пересмотреть текущие стандарты работы с финансовыми потоками и изменить их в соответствии с новыми требованиями;
приобрести (или разработать) специальное программное обеспечение и установить его;
обучить сотрудников основам грамотного бюджетирования.

Предварительный проект согласовывается с руководством компании.
Этап 2. Разработка финансовой структуры компании
Необходимо разработать модель, которая поможет контролировать доходы и расходы. Нужно также назначить ответственных лиц за внедрение этой модели в практику.
В соответствии с видами доходов и расходов формируются ЦФО – центры прибыли, инвестиций, затрат и т.д. Эти центры объединяются в единую структуру, которая помогает им взаимодействовать между собой.
Этап 3. Создание бюджетной модели компании
Эта стадия предполагает разработку методологии, корректировки и анализа бюджетов предприятия. Определяются разновидности бюджетов, которые нужно вести компании (например – внешний, внутренний, межотраслевой, бюджет продаж, бюджет производства). Разрабатывается общая схема формирования сводного бюджета организации.
Этап 4. Разработка нормативной базы, регламентирующей бюджетирование в компании
Примерный список необходимых документов:
положение о финансовой структуре компании;
положение о ЦФО;
положение об учётной политике;
положение о бюджетах предприятия.

Если возникают трудности с составлением документации, есть вариант делегировать эту часть работы профессиональным компаниям. В следующем разделе вас ждёт обзор фирм, которые помогут не только с бумагами, но и с внедрением бюджетирования в практику.
Этап 5. Автоматизация системы бюджетирования
Автоматизация – многоуровневый процесс, который тоже требует участия профессиональных исполнителей. В частности, сюда входит установка нового ПО во внутреннюю сеть компании.
Автоматизация процесса бюджетирования облегчает работу
Чем успешнее проведена автоматизация, тем легче применять принципы бюджетирования на практике.
Этап 6. Проведение организационных изменений, обусловленных вводом системы бюджетирования
Внедрение бюджетирования требует организационных изменений в структуре компании. Аппарат финансового управления должен иметь доступ во все сферы деятельности предприятия. Назначаются руководители ЦФО и лица, ответственные за ведение бюджетирования.
4. Профессиональная помощь в постановке системы бюджетирования – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг
Если компания работает на рынке недолго, если ни у руководителей, ни сотрудников нет опыта ведения бюджета на крупном предприятии, лучше не внедрять систему самостоятельно, рискуя наделать ошибок, а пригласить профессиональных финансистов-практиков .
Обзор поможет вам выбрать лучших из лучших в этой сфере.
1) Первый БИТ
Компанию основали в 1997 году молодые и энергичные специалисты по экономике, прикладной математике и физике. Они определили направление деятельности организации – развитие бизнеса на основе новейших IT-технологий. Сегодня у компании 80 офисов в РФ, Казахстане, Украине и Канаде.
Каждому клиенту «Первый БИТ» готов предложить решения собственной разработки для полной автоматизации предприятия во всех направлениях, включая бюджетирование, финансовый и . В рамках оптимизации бюджета компания готова составить план, разработать структуру финансового контроля, сделать прогноз финансового состояния.
Компания «1С-Рарус» работает по всей России. Прежде чем заказывать услуги в этой фирме, выберите свой регион и воспользуйтесь первичной бесплатной консультацией – позвоните менеджеру и обсудите с ним вашу проблему.
Организация предлагает:
разработку актуальных процедур и регламентов бюджетного процесса;
составление форм бюджетов;
проектирование финансовых показателей;
обучение сотрудников компании-заказчика навыкам автоматизированного бюджетирования.

Оптимальная бюджетная модель, созданная на базе «1С», позволит автоматизировать процесс управления бюджетом и внедрить его в повседневную работу компании.
Приоритетное направление деятельности – автоматизация бюджетирования компании. SoftProm внедряет в практику универсальные продукты для управления финансами организации-заказчика. Пример: универсальная платформа UPE – набор гибких интерфейсов, генератор отчетов и логический конструктор, который позволяет создавать прикладные решения в сфере бюджетирования и .
5. Какие бывают трудности составления бюджета с помощью ЦФО – обзор основных трудностей
Бюджетирование на основе ЦФО – мероприятие хлопотное и сложное. Нельзя составить грамотный бюджет за один день. Это длительный процесс, требующий ежедневного внимания и участия квалифицированных сотрудников.
Избежать трудностей поможет привлечение сторонних специалистов на постоянной основе, которые будут ревизовать бюджетную систему с установленной периодичностью. Второй вариант – пройти профессиональное обучение.
Главные трудности при составлении бюджета.
1) Занижение доходов
Финансовые ресурсы компании – величина ограниченная, но если постоянно занижать доходы, возникнет несоответствие в бухгалтерской отчётности.

Как известно, бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. Назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам его капитала.

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Общий (основной) бюджет — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).

Обратите внимание!

Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

1) аналитическую:

·переосмысление бизнес-идеи;

·коррекция стратегии;

постановка дополнительных целей;

анализ операционных альтернатив;

2) финансового планирования: вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее;

3) финансового учета: вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем;

4) финансового контроля:

позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

выявляет слабые и сильные стороны;

5) мотивационную:

осмысленное принятие плана;

ясность постановки целей;

наказание за срыв;

поощрение за выполнение и перевыполнение;

6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;

7) коммуникационную:

согласование планов подразделений компании;

нахождение компромиссов;

закрепление ответственности исполнителей.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1).

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Рис. 1. Этапы постановки системы бюджетирования

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

«сверху вниз»;

«снизу вверх»;

«снизу вверх/сверху вниз».

Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Важно!

Бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия; управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

· оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

· позволяет координировать работу предприятия в целом;

· анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

· позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

· позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

· способствует процессам коммуникаций;

· помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

· служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

· различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

· сложность и дороговизна системы бюджетирования;

· если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

· бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

· противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Организация бюджетирования на предприятиии

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом . Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Обратите внимание!

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет).

Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование — процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Рис. 2. Этапы бюджетного процесса предприятия

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)
совет директоров организации;
общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

Третий этап — анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» — он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Обратите внимание!

Система управления бюджетированием — это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот — совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

В бюджетном процессе можно выделить:

1) аналитический блок, который включает:

· методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета;

· методики по отдельным подбюджетам;

2) учебный блок, который включает:

· бухгалтерский учет;

· оперативный учет;

· сбор информации о состоянии рынка;

3) организационный блок, который включает:

· функции подразделений;

· регламент взаимодействия;

· систему взаимодействия;

4) программно-технический блок, который включает:

· технические средства;

· программное обеспечение.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же — он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Выводы

Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.

Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты.

А. И. Кучеренко, доц. РЭА им. Г. В. Плеханова, канд. экон. наук

4. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета

4.1. Структура бюджета предприятия

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

обеспечение текущего планирования;
обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
обоснование затрат предприятия;
создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;
разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);
пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;
обучение персонала.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

Подготовка операционного бюджета;
Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

бюджет продаж;
бюджет производства;
бюджет производственных запасов;
бюджет прямых затрат на материалы;
бюджет производственных накладных расходов;
бюджет прямых затрат на оплату труда;
бюджет коммерческих расходов;
бюджет управленческих расходов;
прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся

инвестиционный бюджет;
бюджет денежных средств;
прогнозный баланс.

Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 3). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Рис. 3. Блок-схема формирования основного бюджета

Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:

Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.
Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.
При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.
Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Несколько слов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

В дальнейшем последовательно дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.

4.2. Характеристика частных бюджетов предприятия

Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

какую продукцию выпускать;
в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);
какую установить цену продукции;
какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);
долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
ценовая политика, качество продукции, сервис;
конкуренция;
сезонные колебания;
объем продаж предшествующих периодов;
производственные мощности предприятия;
относительная прибыльность продукции;
масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 16).

Табл. 16. Коэффициенты относительной оплаты продукции

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг (как это показано в табл. 16).

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;
не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;
большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации – величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;
коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;
значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара - это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;
в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

ТМС готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции =

Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода.

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).

Методика составления исходит из следующего:

все затраты подразделяются на прямые и косвенные;
прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;
бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;
объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;
бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;
в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формирования основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того, чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции. Для каждого вида ресурса устанавливается расходный коэффициент c ik , который определяет потребление i-го ресурса k-ым продуктом. Помимо этого оценивается цена каждого i-го ресурса p i . Модель оценки себестоимости наглядно можно представить в виде двух следующих таблиц.

Табл. 17. Модель оценки себестоимости в виде расходных коэффициентов

С помощью представленных в табл. 17 и 18 данных расчет себестоимости производится с помощью следующей простой формулы:

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

Основой для разработки бюджета являются: бюджетное послание Президента РФ, прогноз социально-экономического развития страны на планируемый год, сводный финансовый баланс, разрабатываемый в Министерстве экономического развития России , долгосрочные федеральные целевые программы, уровень инфляции, налоговое законодательство и проч.

Федеральный бюджет формируется в два этапа.

На первом этапе федеральные органы исполнительной власти разрабатывают условия экономического и социального развития на планируемый год, в которых отражены главные макроэкономические показатели состояния экономики.

После одобрения этих условий Минфин РФ разрабатывает основные характеристики бюджета (объем доходов и расходов бюджета, дефицит и профицит бюджета); распределение расходов по функциональной классификации.

Бюджетный процесс - это регламентируемая нормами права деятельность органов государственной власти, органов местного самоуправления и участников бюджетного процесса по составлению и рассмотрению проектов бюджетов, проектов бюджетов государственных внебюджетных фондов, утверждению и исполнению бюджетов и бюджетов государственных внебюджетных фондов, а также по контролю за их исполнением.

Бюджетный процесс включает четыре стадии бюджетной деятельности:

составление проектов бюджетов;

рассмотрение и утверждение бюджетов;

исполнение бюджетов;

составление отчетов об исполнении бюджетов и их утверждение.

Участники бюджетного процесса в РФ

Участниками бюджетного процесса являются определенные действующим законодательством субъекты управления бюджетной сферой и получатели бюджетных средств, имеющие отношение к разработке проекта, рассмотрению, утверждению закона (решения) о бюджете на очередной год, а также к его исполнению и контролю за процессом исполнения с позиций норм действующего бюджетного законодательства.

Бюджетным кодексом РФ определены следующие участники бюджетного процесса:

Президент РФ. Президент обращается к Федеральному Собранию с Бюджетным посланием. Установлен порядок, в соответствии с которым названное послание должно быть направлено в соответствующие органы не позднее марта года, предшествующею бюджетному. Бюджетное послание Президента РФ определено как предусмотренный Конституцией РФ и Бюджетным кодексом РФ официальный документ, направляемый в палаты парламента и Правительству РФ с изложением основных задач и приоритетов бюджетной политики государства на очередной бюджетный год. Президент как участник бюджетного процесса фактически определяет приоритеты бюджетной политики. При этом внимательно изучаются предложения других участников бюджетного процесса - правительства, Счетной палаты РФ и других органов. Как участник бюджетного процесса Президент страны в последней инстанции подписывает законы о федеральном бюджете на очередной год, федеральные законы о бюджетах государственных внебюджетных фондов, а также законы об исполнении бюджетов.

Федеральное Собрание РФ (парламент), т.е. его обе палаты - Государственная Дума и Совет Федерации, а также органы законодательной (представительной) власти на местах. Парламент страны и органы законодательной (представительной) власти на местах принимают (утверждают) бюджеты соответствующих уровней, а также законы (решения) об исполнении бюджетов. Именно в этой сфере реально проявляется публичный финансовый менеджмент, содержанием которого является открытое детальное обсуждение всех параметров бюджета с точки зрения их соответствия расходным обязательствам и основным приоритетам бюджетной политики, регулирование значительных потоков финансовых ресурсов, превышающих треть объема ВВП - путем утверждения бюджета по доходам и расходам.

Правительство РФ. правительства субъектов Федерации, органы исполнительной власти на местах, ответственные за разработку и исполнение бюджетов. Правительство РФ, в частности, в соответствии с Конституцией РФ и Федеральным конституционным законом «О Правительстве Российской Федерации» выступает как орган, ответственный за конкретизацию бюджетной политики в проекте закона о бюджете на очередной гол. Оно осуществляет руководство министерствами и ведомствами, отвечающими за составление бюджета и его исполнение. Аналогична роль органов исполнительной власти на местах.

Министерства и ведомства, ответственные за разработку проекта бюджета, ведомства, являющиеся субъектами бюджетного планирования, а также соответствующие органы на местах. Особое место среди министерств занимают Министерство экономического развития РФ, ответственное за разработку макроэкономических прогнозов, а также Министерство финансов РФ, которое от имени и по поручению Правительства РФ разрабатывает проект закона о бюджете и осуществляет подготовку для Правительства РФ предложений по внесению изменений в бюджетное законодательство. Правительство является субъектом права законодательной инициативы.

Органы, администрирующие исполнение бюджета но доходам. В России такие органы определены Бюджетным кодексом РФ, согласно которому каждый вид дохода имеет закрепленного за ним администратора, отвечающего за своевременность и полноту поступлений доходов в бюджет, а также за возврат излишне перечисленных в бюджет доходов.

Федеральное Казначейство и его органы на местах, осуществляющие кассовое исполнение бюджета. Это наиболее активные участники бюджетного процесса, не только занимающиеся исполнением бюджета, но и ответственные за составление отчетов об исполнении бюджетов и осуществляющие разработку рекомендаций, вытекающих из результатов исполнения бюджетов.

Органы, осуществляющие банковское обслуживание исполнения бюджета - Центральный банк (Банк России) и его структуры на местах. В исключительных случаях допускается исполнение бюджета коммерческими банками, что было нормой в период, когда подобных ограничений не было. Но так называемые уполномоченные банки в 90-е годы активно использовали бюджетные средства в своих интересах, задерживая их поступление в бюджетный сектор. Эта негативная тенденция постепенно была преодолена.

Главные распорядители, распорядители и получатели бюджетных средств, составляющие организационное единство бюджетной сферы. Именно в их адреса поступают на счета в банках бюджетные средства. Поэтому они ответственны за законность, целевое и эффективное использование бюджетных средств.

Счетная палата РФ, контрольно-счетные органы субъектов Федерации, осуществляющие предварительный, последующий и текущий финансовый контроль, в том числе в форме экспертизы качества разработки и исполнения бюджета. Они осуществляют финансовый контроль законности, целевого и эффективного использования бюджетных средств.

Иные органы, получающие бюджетные средства для выполнения заказов в интересах развития бюджетной сферы. В качестве примера можно назвать крупные коммерческие организации, поставляющие дня бюджетной сферы товары, выполняющие работы и оказывающие услуги на основе госзаказов и заключенных контрактов и в связи с этим получающие в значительных объемах бюджетные средства.

Стадии бюджетного процесса в РФ

Последовательное осуществление бюджетного процесса происходит поэтапно. Эти этапы принято называть стадиями. На федеральном уровне бюджетный процесс охватывает следующие стадии:

Разработка проекта бюджета (Минфином) в соответствии с постановлением Правительства РФ.

Внесение на рассмотрение и рассмотрение проекта бюджета.

Утверждение проекта бюджета.

Исполнение бюджета по доходам и расходам.

Рассмотрение и утверждение закона об исполнении бюджета.

Очевидна определенная цикличность бюджетного процесса.

Его полный цикл начинается с Бюджетного послания Президента РФ и завершается принятием закона об исполнении бюджета. С начала очередного года до его конца проект закона о бюджете разрабатывается, вносится на рассмотрение, рассматривается и утверждается. Весь следующий год бюджет исполняется. И еще один год практически уходит на подготовку, рассмотрение и утверждение отчета об исполнении бюджета, который в форме закона принимается спустя некоторое время после принятия закона о бюджете на следующий год. Например, проект закона о федеральном бюджете на 2011 г. составлялся с начала 2010 г. и к концу года он должен был быть принят. Согласно сложившейся

практике внесения в парламент проекта закона об исполнении бюджета за 2010 г. отчет следовало внести в парламент не позднее июня 2011 г. (фактически он ежегодно вносится с опозданием - вместе с проектом закона на очередной год), а принят он может быть лишь в конце года. Таким образом, бюджетный цикл длится около трех лет.

Разработка проекта федерального бюджета связана с бюджетным планированием. Основные контуры этою процесса схематично представлены на рис. 1.

Основные процедуры публичного бюджетного процесса, предусмотренные в Бюджетном кодексе РФ, определяются как бюджетные чтения. По 2005 г. включительно бюджеты принимались по ранее утвержденной схеме - в рамках четырех бюджетных чтений. 22 мая 2004 г. было принято постановление Правительства РФ № 249 «О мерах по повышению результативности бюджетных расходов», которым была утверждена Концепция реформирования бюджетного процесса, предусматривающая три бюджетных чтения. В процессе бюджетной реформы (2004-2006 гг.) должен был состояться переход к практике трех бюджетных чтений (в связи с делением расходов бюджетов на установленные и вновь принимаемые, что предполагает обязательность включения в расходы бюджетов объемов финансирования, вытекающих из установленных реестрами расходных обязательств величин). Очевидно, что сокращение числа бюджетных чтений (три вместо четырех) связано с тем, что начиная с 2005 г. расходы бюджетов поделены на установленные и вновь принимаемые, и поэтому отпала необходимость в дискуссиях по расходам, которые закреплены нормативными правовыми актами и подлежат финансированию.

Однако федеральный бюджет на 2007 г. и последующие годы принимался с использованием процедуры «нулевого» чтения (проект обсуждался в Правительстве РФ с участием членов Совета Федерации и депутатов Государственной Думы).

Рис. 1. Разработка проекта закона о федеральном бюджете

После внесения проекта закона о федеральном бюджете на рассмотрение парламента и принятие его к рассмотрению в рамках первого чтения (длящегося 30 дней) принимается и одобряется (или не одобряется) концепция проекта закона о бюджете. Концепция бюджета - принципиальная модель проекта бюджета на очередной год как отражение основных приоритетов бюджетной политики государства (соответственно Российской Федерации и субъектов Российской Федерации) и муниципальных образований. Концепция бюджета формируется в строгом соответствии с Бюджетным кодексом РФ, в котором определен круг проблем, находящих отражение в проекте закона о бюджете, т.е. установлен формат закона о бюджете в русле реализации установок бюджетной политики:

объем, состав и структура доходов и расходов федерального бюджета в соответствии с бюджетной классификацией, а также их отношение к ВВП;

отсутствие или наличие дефицита (профицита) бюджета и его объем;

источники покрытия дефицита, в том числе внутренние и внешние, а значит, объем внутренних и внешних заимствований для покрытия дефицита;

предельные объемы государственного внутреннего и внешнего долга на конец бюджетного года;

инвестиционная направленность расходов бюджета и структурные изменения в доходах и расходах бюджета по разделам функциональной классификации;

объем межбюджетных трансфертов и принципы оказания регионам финансовой помощи.

Возможны ситуации, когда после внесения проекта закона о федеральном бюджете на очередной год изыскиваются возможности получения дополнительных доходов. Соответственно корректируются и расходы. Примером может быть бюджет на 2011 г., первоначально определенные и окончательно сформировавшиеся параметры которого представлены в табл. 1.

Таблица 1. Изменение показателей бюджета в бюджетном процессе 2010 г., млрд руб.

	Федеральный бюджет на 2011 г.
	По проекту закона о бюджете		Утверждено законом о бюджете

* Предлагалось возмещение расходов МЧС. связанных с финансированием мер по борьбе с пожарами летом 2010 г. (около 10,7 млрд руб.); увеличение расходов по разделу «Национальная экономика- на транспортное строительство в связи с проведением в г. Сочи Олимпийских игр - 37.4 млрд руб.

** Доходы федерального бюджета на 2011 г. утверждены как прогнозируемые при уровне инфляции 6.5% и объеме ВВП 50 389 млрд руб.

Источник: Федеральный закон от 13 декабря 2010 г. № 357-ФЭ -О федеральном бюджете на 2011 год и на плановый период 2012 и 2013 годов».

Во время первого чтения неприемлемость концепции бюджета может быть основанием отклонения проекта бюджета и возвращения его в Правительство РФ на доработку. Возможна постановка вопроса о доверии Правительству РФ.

Весьма существенно то, что основные положения предыдущего бюджетного чтения в дальнейшем не пересматриваются, а только детализируются. Естественно, что во втором чтении в рамках утвержденной в первом чтении обшей суммы расходов бюджета утверждаются направления расходования бюджетных средств по разделам функциональной классификации, утверждаются размеры фонда финансовой поддержки субъектов Федерации и принимаются многочисленные поправки по статьям расходов.

До внесения изменений в Бюджетный кодекс РФ в рамках третьего чтения детализировались направления расходования средств по подразделам функциональной классификации, рассматривались и утверждались программы внутренних и внешних заимствований, основные показатели государственного оборонного заказа, Федеральной адресной инвестиционной программы, перечень законодательных актов, нормы которых отменяются или приостанавливаются на очередной год, поскольку в бюджете не предусмотрены средства на их реализацию.

В четвертом чтении закон о бюджете должен был приниматься в целом - с учетом лингвистической экспертизы и «снятия» возможных противоречий в его содержании.

В действующем порядке рассмотрения и принятия закона о бюджете в трех чтениях практически объединены основные процедуры прежних второго и третьего чтений. В соответствии со ст. 201-207 Б К РФ в первом чтении утверждаю гея основные характеристики проекта бюджета и условно утверждаемые расходы по разделам, подразделам, целевым статьям и видам расходов бюджета. При этом не допускается изменение объема доходов и расходов бюджета без соответствующего заключения Правительства РФ. Но проект может быть отклонен с возвратом на доработку с соответствующим продолжением работы над проектом Согласительной комиссии - согласно рекомендациям комитетов Государственной Думы, с учетом заключения Совета Федерации.

Во втором чтении (после внесения изменений в Бюджетный кодекс и сокращения числа чтений с четырех до трех) рассматриваются и утверждаются все приложения к проекту бюджета, в которых определены перечни главных администраторов доходов бюджета, главных администраторов источников финансирования дефицита, расходы по разделам, подразделам, целевым статьям и видам расходов бюджета, которые принято считать функциональными расходами (за исключением условно утверждаемых расходов, которые утверждены в первом чтении) - в пределах общего объема расходов, утвержденных в первом чтении. На этой стадии утверждаются программы государственных внутренних и внешних заимствований, программа предоставления государственных гарантий, расходы по долгосрочным целевым программам.

Согласно Федеральному закону от 9 апреля 2009 г. № 58-ФЗ «О внесении изменений в Бюджетный кодекс Российской Федерации и отдельные законодательные акты Российской Федерации» предусматривалось утверждение на этой стадии объема межбюджетных трансфертов государственным внебюджетным фондам в пределах обшего объема расходов бюджета.

В третьем чтении с учетом результатов первого и второго чтений рассматривается и утверждается ведомственная структура расходов бюджета - с соответствующими поправками. Закон о бюджете на очередной год и на плановый период принимается в целом и направляется на рассмотрение Совета Федерации, после чего - на рассмотрение Президенту РФ. Статья 210 БК РФ предусматривает возможность отклонения закона Президентом РФ. В таком случае он направляется в согласительную комиссию с обязательным участием в ней представителя Президента РФ.

Внесение изменений в порядок проведения бюджетных чтений позволяет на месяц сократить этот процесс и иметь принятый бюджет за месяц до начала бюджетного года. На первой стадии работы в новом режиме, совпавшей с финансовым кризисом, «ускорение» бюджетного процесса было сопряжено и с негативными последствиями. В условиях кризиса чрезвычайно трудным является составление прогноза, на котором базируются все бюджетные расчеты. Это выливалось в недостаточную обоснованность проекта со всеми изъянами «ускорения».

Как уже отмечалось, новым явлением российской практики бюджетного процесса начиная с 2006 г. стало обсуждение проекта закона о федеральном бюджете в рамках «нулевого» чтения - до внесения проекта закона на рассмотрение парламента в целях более взвешенного учета предложений депутатов на стадии работы над проектом закона о бюджете.

Нулевое чтение Бюджетным кодексом РФ не предусмотрено. Оно практикуется прежде всего в связи с просчетами при разработке макроэкономических прогнозов и соответствующем занижении доходов и расходов в проекте бюджета на очередной год. В рамках «нулевого» чтения, как правило, вскрываются не учтенные при составлении проекта бюджета резервы увеличения расходов бюджета. В частности, при обсуждении проекта бюджета на 2007 г. в августе 2006 г. бюджет по расходам был скорректирован в сторону увеличения на 50 млрд руб. Заметим, что в конечном счете они составили 5463,5 млрд руб. Уточнение составило менее 1% к расходам. Очевидно, что такая практика не вполне оправдывает себя. Вместе с тем «нулевое» чтение является одной из форм популяризации деятельности той фракции в парламенте, которая имеет большинство. Обычно результаты обсуждения проекта закона о бюджете преподносятся как заслуга доминирующей фракции, которая представляет внесение изменений в проект бюджета в качестве свидетельства заботы об избирателях. Роль фракции представляется тем значительнее, чем больше предложений правительство учтет в рамках нулевого чтения.

В результате завершения бюджетной реформы и реального сокращения числа бюджетных чтений до трех бюджетный процесс в России формально имеет много общего с бюджетным процессом в Германии, где также практикуется три чтения.

Первое чтение происходит в форме совещания докладчиков, которыми являются представители бюджетного комитета парламента (Бундестаг), отвечающие за определенные участки работы. На этой стадии решаются основные вопросы консенсуса между правительственной партией и оппозицией. Докладчики и содокладчики оформляют письменные предложения, которые должны быть учтены. Согласованные позиции обсуждаются на пленарном заседании, на котором официально одобряется проект закона о бюджете и бюджетного плана.

Во втором чтении с учетом всех обсуждений на заседаниях бюджетного комитета и встречи канцлера с лидерами оппозиции тот и другой проект могут быть уточнены.

В рамках третьего чтения принимается заключительный текст закона о бюджете как база утверждения бюджетного плана. Ни одна норма последнего, имеющая финансовые последствия, не принимается без одобрения правительством, что снижает активность депутатов в навязывании правительству ранее не финансировавшихся расходов. После принятия закона о бюджете он направляется Бундесрату, который не обязан его официально одобрять, но имеет право вето, если находит какие-либо проблемные вопросы. В таком случае создается согласительная комиссия из представителей правительства, Бундестага и Бундесрата, принимающая решение о внесении изменений в закон. Конституционные основы финансово-бюджетного регулирования достаточно полно представлены в ст. 104а-115 Основного закона. Основные положения о бюджетном устройстве и бюджетном процессе представлены в Положении о федеральном бюджете от 19 августа 1969 г. с последующими существенными изменениями с учетом реалий объединения Западной и Восточной Германии, которое потребовало радикальной реорганизации межбюджетных трансфертов депрессивным территориям. Кстати, таковыми оказались земли прежней ГДР, на территории которой в период трансформационных процессов резко снизился объем производства, реальностью стали массовая безработица, резкое снижение уровня жизни. В Германии, как и в России, трансформационный процесс существенно усилил социальное расслоение. Именно поэтому бюджетный процесс, как и в России, остро политизирован и социально напряжен, поскольку депутатам парламента от депрессивных земель приходится вострой полемике добиваться корректировки доли соответствующей территории в бюджете.

Функции Министерства финансов РФ:

Составление прогноза консолидированного бюджета;

Разработка проектов нормативов отчислений федеральных налогов и сборов;

Определение размеров дотаций и субвенций из федерального бюджета;

Разработка проекта федерального бюджета и представление его на рассмотрение Правительству РФ.

На этом же этапе Правительство РФ рассматривает следующие предложения:

О соотношении между величиной прожиточного минимума и минимальным размером оплаты труда;

О минимальном размере пенсий по старости, стипендий, пособий и других обязательных социальных выплат;

О порядке индексации заработной платы работников бюджетной сферы;

О денежном содержании федеральных государственных служащих;

Денежного довольствия военнослужащих.

Правительство РФ не позднее 7 месяцев до начала финансового года доводит до представительных и исполнительных органов власти республик в составе Федерации указания об особенностях расчётов к проектам бюджетов, не позднее чем за 4,5 месяца доводит до субъектов Федерации нормативы отчислений от регулирующих доходов, дотаций и субвенций и целевое назначение.

В конце этого этапа Минфин России направляет бюджетные проектировки федеральным органам исполнительной власти для распределения по конкретным получателям средств и уведомляет органы исполнительной власти субъектов РФ о методике формирования межбюджетных отношений.

На втором этапе федеральные органы исполнительной власти:

Производят распределение предельных объемов бюджетных средств по показателям экономической и функциональной классификации расходов бюджета и по получателям бюджетных средств;

Разрабатывают предложения о проведении структурных преобразований в своих отраслях деятельности, об отмене или приостановлении действия некоторых нормативно-правовых актов;

Формируют перечень федеральных целевых программ, подлежащих финансированию из средств федерального бюджета.

В случае, если у бюджетополучателей имеются разногласия по показателям бюджета, то проблемные вопросы выносятся на рассмотрение Межведомственной правительственной комиссии, возглавляемой Министром финансов.

Все работы по подготовке и согласованию показателей проекта бюджета должны быть завершены до 15 июля года, предшествующего планируемому.

Прогноз социально-экономического развития РФ на очередной финансовый год:

Проект федерального бюджета и проекты бюджетов внебюджетных фондов;

Проект перспективного финансового плана;

Утверждает проект федерального закона о федеральном бюджете для внесения его в Государственную думу.

Многие наши консультанты от управления из проблем постановки бюджетирования выделяют лишь организационные и технические, как будто методологические проблемы не существуют. Между тем это не так. Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно в компании продумана методика составления бюджетов, насколько отчетливо ее руководители и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка, систему возникающих здесь прямых и, главное, обратных связей, как ясно они видят параметры оптимизации тех или иных финансовых пропорций, отдавая себе отчет в том, что максимизация или иная оптимизация одного показателя может привести к ухудшению других. Методология бюджетирования как системы финансового планирования - это поиск сбалансированности отдельных финансовых показателей, позволяющих улучшить не только финансовое состояние предприятия или компании в целом, но и те конкретные параметры, которые сегодня являются наиболее важными или могут стать таковыми завтра.

Как бы ни было обидно многим руководителям и специалистам с большим опытом управления крупными промышленными предприятиями, составление бюджетов любой компании в любой отрасли даже в России в рыночных условиях начинается с бюджета продаж, а не с бюджета производства (даже при наличии ограничений по производственным мощностям). Бюджет продаж в свою очередь разрабатывается на основе различных вариантов прогнозов сбыта. Для данного бюджета обычно используется наиболее вероятный или наиболее надежный вариант прогноза сбыта 1 . Но нередко составляют несколько вариантов бюджета продаж (оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный). Это зависит от условий ведения конкретного бизнеса.

Разработка вариантов бюджета продаж не связана непосредственно с составлением оптимального бюджета. Оптимизация его сразу после составления возможна , но не нужна. И дело не только в правильной последовательности составления отдельных операционных бюджетов. Главное состоит в том, что сами по себе, без увязки с параметрами основных бюджетов (причем не только БДиР), различные сценарии бюджета продаж (в зависимости от эластичности спроса по цене и т.п.) могут ничего не дать с точки зрения выработки эффективных решений в области управления финансами компании.

Если исходя из технологии составления бюджетов все начинается с бюджета продаж, то оптимизация финансовых планов должна начинаться с основных бюджетов. В первую очередь обязательно следует оптимизировать бюджет движения денежных средств. Если не найдены способы оптимизации конечного сальдо этого бюджета, то все другие варианты улучшения финансовых показателей предприятия или компании (рост объемов продаж, увеличение прибыли и т.п.) ничего не стоят.

Однако оптимизация финансовых планов не ограничивается только БДДС. Предстоит оптимизировать и БДиР, и расчетный баланс. Без последнего невозможна разработка по-настоящему эффективного финансового плана. Все параметры операционных бюджетов (включая бюджет продаж и его варианты) меняются в зависимости от поиска нужных показателей основных бюджетов.

В целом процесс составления бюджетов (подготовка мастер-бюджета), и прежде всего подготовка основных бюджетов компании, имеет итеративный характер , когда ранее составленные операционные, вспомогательные или основные бюджеты приходится корректировать снова и снова для того, чтобы будущее финансовое положение компании соответствовало поставленным целям и задачам. На этом, собственно, базируется вся логика бюджетирования, ибо только после полного составления трех основных бюджетов можно приступить к оценке будущего финансового состояния предприятия или компании и характера его изменения за бюджетный период.

При разработке основных бюджетов, и прежде всего БДДС, могут применяться два метода:

1) прямой, когда БДиР и БДДС составляют одновременно, часто независимо друг от друга (на основе отдельной первичной информации, необходимой для каждого из этих бюджетов);
2) косвенный, когда первоначально составляют БДиР и на основе его формата - БДДС и расчетный баланс. Многие зарубежные компании применяют именно этот метод, поскольку считают его более точным.

В общем виде блок-схема составления основных бюджетов компании приведена на рис. 3.1.

Рис. 3.1.

Набор операционных бюджетов для каждого вида бизнесов может быть различным. Для производственных структур предстоит разрабатывать все виды бюджетов, для торговых организаций бюджет прямых затрат труда не составляют, а бюджет запасов готовой продукции объединяют с бюджетом запасов товара для реализации, в сфере услуг не составляют бюджет прямых затрат труда.

См.: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - С. 43-50.