Нематериальная мотивация сотрудников: факторы, причины и правила применения. Реферат: Мотивационные факторы в работе Мотивирующие факторы работника
Введение
Как повысить эффективность компании? Как стимулировать персонал на работу с высокой отдачей? Как заинтересовать сотрудников в конечном результате, творческом подходе к работе? Актуальность этих вопросов подтвердит каждый руководитель. В современных условиях проблема мотивации сотрудников занимает одну из ключевых позиций в управлении компании. Сложность построения системы мотивации в компаниях состоит в том, что внедрять «стандартную» систему мотивации или же перенятую у других разработку не приносит желаемого результата, а может даже навредить. Специфика работы, количественный и качественный состав сотрудников – все это влияет на построение мотивационной схемы. Предметом моего исследования являются факторы мотивации, определенные Ф.Герцбергом в разработанной им двухфакторной теории мотивации на примере коммерческой организации (далее Компания) . Объектом исследования является коллектив Компании с сложившийся мотивационной системой. Выявление наиболее значимых факторов для сотрудников Компании является целью данной работы. Формирования групп, требующих различного мотивационного подхода- одна из задач.
1. Основы теории мотивации
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации, так же это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних и внутренних факторов. Изучение мотивации – это анализ причин и факторов, которые инициируют активность человека, а также направляют, поддерживают и приводят к завершению определенный поведенческий акт. Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы эффективно выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Существуют различные теории мотивации, опираясь на которые руководство компании может стимулировать работника к наилучшим результатам работы. По сложившимся стереотипам большинство руководителей компаний считают, что основой мотивации является материальный компонент. Но существуют и другие факторы, влияющие на результативность работы сотрудника. При разработке систем мотивации можно опираться на теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда,Ф.Герцберга. Теория Фредерика Герцберга интересна своей двухфакторностью и можно сказать «параллельностью». Ф. Герцберг разработал модель, в которой существуют гигиенические и мотивационные факторы. Причем весь процесс получения удовлетворенности или неудовлетворенности был разделен им на не зависящие друг от друга процессы: «удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности» и «неудовлетворенность- отсутствие неудовлетворенности». Гигиенические факторы (факторы здоровья) влияют на «неудовлетворенность- отсутствие неудовлетворенности», их можно условно назвать внешними факторами, на «удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности» влияют мотивирующие факторы (мотиваторы). (см.Таблица 1)
Таблица 1.Факторы мотивации по теории Ф.Герцберга
В своей работе я буду использовать данную модель мотивации.
2.Краткая характеристика Компании и системы мотивации в ней
2.1 Внешние факторы, влияющие на качественный состав персонала
Компания образованна в 1994 году. Основной вид деятельности- профессиональный участник рынка ценных бумаг . Специализируется на обслуживании физических лиц. Имеет более 100 000 постоянных клиентов. Занимает лидирующие положение в своей области с 2002 года.
Фактор влияющий на кадровую политику компании- наличие лицензий ФСФР: большинство сотрудников должны иметь аттестаты, разрешающие работу на рынке ценных бумаг, которые в свою очередь можно получить только при сдаче специализированного экзамена. Не смотря на большое количество компаний, работающих в данной сфере, настоящих профессионалов на рынке мало.
У компаний стоит вопрос: как получить профессионала и как его не потерять, а тем более не отдать конкурентам. Круг общения, ядром которого долгое время являлись ФСФР и НАУФОР, позволял «охотникам за головами» поименно знать всех, кто хоть что-то стоит на рынке.
Второй вопрос -как стимулировать сотрудника на творческую, эффективную работу?
Третий вопрос- вопрос лояльности. Переход сотрудника среднего или высшего звена в другую компанию может вести за собой переход части клиентов вместе с ним, передачу информации, технологий.
Поэтому мотивация сотрудника- одна из самых значимых задач HR –отдела менеджмента компании
2.2 Внутренняя структура компании и ее особенности
Для данного исследования взята только часть Компании, отвечающая за работу на рынке ценных бумаг. Банк, Управляющая компания, Учебный центр, IT-компании и зарубежные компании в данном исследовании не участвуют. Численность этой части компании 414 сотрудника. Из них по данным HR-отдела 75% имеют высшее образование и еще около 10% получат его в ближайший год. Более 40% сотрудников имеют два высших образования.
Анализируя штатное расписание Компании я условно выделила так называемые «зарабатывающие» и «обслуживающие» подразделения компании. «Зарабатывающие» подразделения- сотрудники непосредственно работают с клиентами, продают услуги Компании, консультируют клиентов, управляют их активами.
«Обслуживающие» подразделения- обеспечивают правовую, аналитическую, учетную и техническую поддержку (см. Таблица 2)
Таблица 2.Разделение отделов Компании на две группы
Согласно штатного расписания количество сотрудников распределяется следующим образом (см.Таблица 3)
Таблица 3. Количественный состав отделов
| Вид подразделения | Подразделение | Кол-во сотрудников |
| Зарабатывающие | 1.Департамент прямых клиентских решений | 115 |
| 2.МИДЛ-офис | 15 | |
| 3.Департамент индивидуальных клиентских решений | 60 | |
| 4.Отдел продаж | 40 | |
| 5.Региональный отдел | 62 | |
| ИТОГО | 292 | |
| Обслуживающие | 1.Общий секретариат | 15 |
| 2.Бэк-офис | 12 | |
| 3.Бухгалтерия | 20 | |
| 4.Депозитарий | 10 | |
| 5.HR отдел | 8 | |
| 6.Юридический отдел | 12 | |
| 7.Финансовый отдел | 10 | |
| 8.Отдел маркетинга и рекламы | 20 | |
| 9.Аналитический отдел | 15 | |
| ИТОГО | 122 |
Также в каждом «зарабатывающем» и «обслуживающем» подразделении есть свой штат секретарей- сотрудников, занимающихся обработкой и систематизацией документовотдела. Эти сотрудники, чаще всего учащиеся последних курсов или выпускники ВУЗов, рассматриваются, как кадровый резерв.
По данным HR-отдела можно составить такую таблицу (см.Таблица 4)
Таблица 4. Средний стаж сотрудников в Компании
2.3 Краткое описание существующий системы мотивации
Заработная плата (постоянная часть заработной платы) в компании выплачивается вовремя, в полном объеме и полностью попадает под налогообложение. Все сотрудники компании имеют следующий мотивационный пакет:
Дотация на питание (обед)
Бесплатное обучение в Учебном центре Компании
Для сотрудников, отработавших более года добавляется:
Оплата спортивного клуба
Ежегодная годовая премия в размере 30-50% от оклада
Для руководителей отделов:
Оплата расходов на отпуск
Частичная оплата транспортных расходов
Сотрудники «зарабатывающих» подразделений имеют дополнительный бонус: переменную часть заработной платы. В каждом из этих подразделений есть разработанное и утвержденное «Положение о заработной плате», согласно которому денежное вознаграждение менеджеров отдела состоит двух частей: Постоянной части и Переменной части:
ДВ = Обаз + Пер, где
ДВ – суммарное денежное вознаграждение сотрудника по итогам месяца,
Обаз – Должностной (базовый) оклад,
Пер – Переменная (премиальная) часть вознаграждения.
Так как Компания получает основной доход в виде:
1.Брокерское вознаграждение
2.Дополнительное вознаграждение за успешное управление активами клиента
3.Доход от дилерских операций
То Переменная часть вознаграждения привязана именно к этим доходам. К каждому клиенту Компании «привязан» менеджер, который получает дополнительный доход от комиссии приносимой клиентом.
3. Анализ гигиенических факторов мотивации
Опрос сотрудников Компании проводился с учетом деления Компании на «зарабатывающих» – «обслуживающих» и с учетом стажа работы в компании.
Сотрудники оценивали по 10 бальной шкале факторы-стабилизаторы.10 баллов получал фактор наиболее важный из перечисленных для сотрудника. Оценивался и уровень самого фактора, аналогично по 10 бальной системе (чем выше бал –тем меньше уровень «неудовлетворенности»). В таблице отражен средний балл. (см.Таблица 5)
Таблица 5. Оценка значимости и уровня гигиенических факторов мотивации для сотрудников Компании
| Гигиенические факторы | Зарабатывающие | Обслуживающие | ||
| Значимость | Уровень | Значимость | Уровень | |
| Политика организации и руководства | 4 | 3 | 6 | 2 |
| Условия работы | 8 | 9 | 5 | 9 |
| Заработная плата | 9 | 8 | 9 | 5 |
| Социальный статус | 8 | 8 | 7 | 8 |
| Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными | 7 | 8 | 8 | 7 |
| 6 | 5 | 8 | 6 | |
Стаж работы сотрудника также влиял на оценку значимости и уровня факторов.
Так, например, условия работы оцениваются всеми сотрудниками высоко, но при этом сотрудники пришедшие в компанию до 2009 года (52%) оценивают этот фактор выше, а значимость этого фактора ставят на последние место, и это не вызывает ни у кого удивления: Компания только в 2010 году переехала в новое, современное здание, а до этого арендовала помещение находящееся в аварийном состоянии. А нормированный рабочий день, гибкий график были в Компании всегда.
Оценка политики организации и руководства вызвала у всех опрашиваемых трудности, так как сотрудники не одинаково оценивают политику руководства. Компания всегда позиционировала себя как клиенториентированная. Руководство создавало наибольшие благоприятные условия для подразделений работающих с клиентами, то есть «зарабатывающих». Это одна из причин внутреннего конфликта в Компании. «Мы приносим деньги- мы главные» – «А без нас вы бы не могли ничего заработать и сохранить»: вечный спор сотрудников. Обращает внимание, что «зарабатывающее» подразделение чувствует себя более комфортно, так как имеют рычаг давления при решении рабочих вопросов «это нужно для клиента». Что касается межличностных отношений с начальником, коллегами и подчиненными , то данный фактор более значим для второй группы, а уровень фактора достаточно высок. Сотрудники, работающие в Компании более 3 лет, значимость и уровень данного фактора оценивают выше чем «новички».
Степень непосредственного контроля за работой имеет одинаковую значимость для опрашиваемых, но разный уровень. Все сотрудники признают, что контроль в Компании слабый, и это раздражает, но сотрудники бухгалтерии, депозитария, бэк-офиса имеют «дополнительный» контроль в виде ФСФР, ЦБ, налоговой инспекции, что по их признанию является мобилизующим фактором.
Социальный статус - персонал Компании -это типичные «белые воротнички». Уровень заработной платы в Компании достаточно высокий, что повышает уровень социального статуса. У всех опрошенных сотрудников мнение однозначно «Наша Компания- это имя в профессиональной среде». Статистика HR- отдела показывает, что при переходе в другую аналогичную фирму сотрудник чаще всего повышает должностной статус и уровень оплаты труда. Значимость этого фактора наиболее высока у молодых сотрудников (возраст до 28 лет)
Заработная плата- анализ данного фактора вызывает наибольшее затруднение. По теории Ф.Герцберга этот фактор является гигиеническим. Его наличие не должно побуждать лучше работать, а просто влияет на уровень «неудовлетворенности», но оценка его значимости для сотрудников наиболее высокая, а оценка уровня очень разная. Так как сотрудник привык к своему окладу, ежегодной премии, социальному пакету то он воспринимает это как должное- заработанное, поэтому они не являются мотиватором для лучшей работы. Другое дело переменная часть – каким фактором она является для сотрудника? Дополнительный опрос показал, что для многих это мотивирующий фактор и его можно соотнести к фактору «признания и одобрения результатов работы»
4.Анализ мотивационных факторов
При оценки мотивационных факторов применялся опрос по аналогичным критериям, перечисленными в предыдущей главе. Только в данной таблице 10 баллов соответствует наибольшей удовлетворенности (см.Таблица 6)
Таблица 6. Оценка значимости и уровня мотивационных факторов для сотрудников
| Мотивационные факторы | Зарабатывающие | Обслуживающие | ||
| Значимость | Уровень | Значимость | Уровень | |
| Успех | 8 | 8 | 8 | 8 |
| Продвижение по службе | 5 | 8 | 7 | 8 |
| 9 | 8 | 9 | 5 | |
| 7 | 8 | 6 | 8 | |
| Возможность творческого и профессионального роста | 8 | 8 | 8 | 8 |
Анализируя штатное расписание компании за несколько лет можно сделать вывод, что продвижению по службе , как мотивирующему фактору, в Компании оказывается большое внимание. Большинство сотрудников пришедших на должности секретарей, курьеров, помощников специалистов, независимо от подразделений, достигли должностей среднего и высшего звена. Из 9 сотрудников, пришедших на работу до 1999, прошли по служебной лестнице от курьера до начальника крупного отдела 5 человек, а секретарь отчетности в 1999 году сейчас занимает должность Операционного директора. Удивляет низкая значимость фактора для «зарабатывающих» подразделений. Но рассмотрев положения об оплате труда в этих подразделениях, становится понятно, что у руководителя заработная плата может быть меньше, чем у специалиста. Специалист пользуется большей популярностью у клиентов и контрагентов, так как он находится с ними в постоянном контакте, и нередко он более известен в профессиональном сообществе, чем его начальник. Продвижению по службе способствует и высокий уровень фактора возможность творческого и профессионального роста - компания не только поддерживает новые проекты, идеи, которые может предложить каждый, но и частично оплачивает второе образование, организует различные семинары, тренинги.
Фактор успех у сотрудников ассоциируется с успехом Компании в целом- рейтинги, награды, цитируемость в прессе – все это положительно мотивирует сотрудников.
Высокая степень ответственности вытекает из публичности Компании и работой в онлайн режиме. И по признанию сотрудников- многим это ощущение драйва нравиться.
Признание и одобрение результатов работы - фактор уровень которого по-разному оценивается представителями двух групп. Это вытекает из следующего: «зарабатывающая» группа о результатах работы и ее признания судит по переменной части заработной платы, результаты работы «обслуживающей» группы в компании не оцениваются и не поощряются.
5.Заключение
Любая теория сталкиваясь с практикой подвергается критике и корректировке. Анкетирование в компании показало, что сотрудники по разному разделяют факторы на гигиенические и мотивирующие. Дополнительный опрос выявил, что для большинства не получающих «переменную часть вознаграждения» зарплата является мотивирующим фактором. Так же нельзя исключать, что при определенных обстоятельствах факторы могут переходить из мотивирующих в гигиенические и наоборот. Так происходит с фактором «успех»: сотрудники со стажем привыкли, что Компания более 10 лет занимает лидирующие положение на рынке и фактор для них перешел в «гигиенические».
Анализируя факторы мотивации в Компании можно сделать вывод, что в Компании наблюдаются ярко выраженные «группы для мотивации». Это закономерно, так как у разных людей –разные потребности и мотивировать их будут разные факторы.
Попытаемся выделить факторы в отношении которых Компания «однородна», то есть одинаково квалифицирует их на гигиенические и мотивационные. (см.Таблица 7)
Таблица 7. Распределение факторов по группам для всех сотрудников Компании
В данную Таблицу 7 не попадают два факторов здоровья -заработная плата, контроль за работой и три мотивационных фактора-успех, признание и одобрение, возможность роста.Условно разделив сотрудников на группы по стажу работы в Компании, можно понять причины данной статистики. 25% сотрудников (пришедшие до 2005 г.) относят успех, возможность роста в гигиенические факторы, а сотрудники моложе 28 лет возможность роста оценивают, как один из важных мотивирующих факторов. Молодые сотрудники признают, что контроль за работой для них мотивационный фактор.Становится ясно, что построить единую модель мотивации для данной Компании становится невозможно.
Руководство Компании в этом отдает себе отчет, постоянно работая над понижением «уровня неудовольствия», пытаясь путем «обогащения» труда повысить мотивационную составляющую (расширение обязанностей, дополнительная работа над краткосрочными проектами), старается осуществить индивидуальный подход к каждому сотруднику ведь «кто-то и в коридоре может работать, а кому –то отдельный кабинет с табличкой –главная награда»
Выделяются три основные фактора мотивации трудовой деятельности:
Факторы внутренней мотивации,
Факторы внешней мотивации,
Факторы амотивации.
1. Факторы внутренней мотивации определяются потребностями самого человека. К мероприятиям, способствующим укреплению внутренней мотивации относятся:
поддержка творческой инициативы,
вовлечение работника в процесс управления организацией,
поддержка склонности к профессиональному росту
укрепление чувства корпоративной принадлежности.
Чем основательнее система кадрового менеджмента будет позволять работнику осознавать себя компетентным, эффективным, состоявшейся личностью, тем прочнее будет внутренняя мотивация трудовой деятель ности этого работника.
2. Факторы внешней мотивации определяются внешними по отношению к человеку причинами. Например, работник остаётся работать сверхурочно, так как ему обещано «достойно» заплатить за сверхурочную работу.
Внешняя мотивация непродолжительна и неустойчива.
3. Факторы амотивации как условия трудовой деятельности отражают недостаточность или отсутствие намерения к осуществлению работы. В целом состояние амотивации является как предпосылкой, так и результатом самооценки как некомпетентного и неэффективного работника. Поэтому внешние факторы мотивации оказываются эффективными при выполнении коротких, небольших и несложных заданий.
Методы мотивации
Выделяются следующие методы мотивации:
Экономические (прямые).
Экономические (непрямые).
Внеэкономические (нематериальные).
Экономические (прямые) методы мотивации - это величина и структура оплаты труда, премии. Доплаты, оплата обучения и др.
Экономические (непрямые) методы мотивации труда – это, например, льготы в оплате жилья, расходов на транспортные нужды, оплата питания и медицинского обслуживания.
Нематериальные методы мотивации труда - это повышение престижности выполняемой работы, карьерный рост, участие в управлении организацией, повышение квалификации, гибкий график работы и др.
Разновидности содержания мотивов трудовой деятельности
Мотивы выбора профессии.
Мотивы выбора места работы.
Мотивы трудовой деятельности.
4. Мотивы увольнения (ухода) с работы.
5. Мотивы поиска работы.
6. Мотивы самоуклонения от предложенной работы.
Каждая из разновидностей по содержанию мотивов трудовой деятельности имеет свои предпосылки, структуру и динамику.
1. Мотивы выбора профессии связаны с ориентацией человека на имеющиеся у него социальные ценности. Если главным для человека является общественный престиж, то профессия выбирается исходя из существующей моды. При других побуждениях и их сочетаниях выбор профессии становится личностно трудной задачей. Поэтому существенную помощь в выборе профессии (или при смене профессии) может оказать психолог-консультант.
Мотив выбора места работы определяется факторами перспективности профессионального роста, престижности организации, уровня зарплаты, расстоянием от места жительства до места работы, транспортного обеспечения, вредности производства и т.д.
Мотив поиска работы является малоизученной проблемой. В исследованиях М.А. Дмитриевой (1998) показано, что интеграцией мотивов поиска работы безработным является потребность самоактуализации, самовыражения.
Мотивация является феноменом внутреннего генерирования побуждения человека к определенным действиям и результатам. Мотивация – это процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, изменяющих его (поведение) в нужном для организации направлении .
Основными элементами мотивации являются:
потребность – как осознанный недостаток благ;
мотив – побудительная причина, которая и вызывает определенные действия человека;
стимул – своего рода рычаг воздействия, вызывающий действие определенных мотивов.
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде следующих одна за другой стадий, дающих возможность понять логику процесс.
Однако необходимо помнить, что в реальной жизни нет настолько обособленных этапов, как это представлено на схеме.
Кроме того, существуют факторы, которые усложняют процесс мотивации. К ним, прежде всего, относятся:
неочевидность мотивов;
изменчивость мотивационного процесса;
различия мотивационных структур отдельных людей; разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей.
Ввиду неоднозначности мотивационного процесса на сегодняшний день существует множество теорий мотивации, в которых делается попытка дать объяснение этому феномену. Все они систематизированы в 2 группы: содержательных и процессуальных теорий мотивации.
Содержательные теории основаны на анализе содержании факторов мотивации, а именно на выяснении тех внутренних потребностей, которые заставляют человека поступать определенным образом, и имеют целью определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждения в целях побуждения человека к эффективному труду. К содержательным теориям , прежде всего, относятся:
Иерархия потребностей А.Маслоу;
Теория существования, связанности и роста К.Альдерфера;
Теория приобретенных потребностей Д.Макклелланда;
Двухфакторная теория Ф.Герцберга.
Иерархия потребностей А.Маслоу . Маслоу определил мотивацию как « изучение предельных целей человека». Хотя все люди имеют одни и те же цели, различные культуры оказывают влияние на пути, которыми эти цели достигаются. Важная составляющая часть теории Маслоу заключается в том, что людям не дано полностью достичь своих целей. Если удовлетворена одна потребность или цель, другая потребность или цель приходит им на смену. Вся совокупность потребностей у А.Маслоу систематизирована в « пирамиду Маслоу» (Рис.7). Маслоу разделил потребности в своей иерархии на две большие категории. Дефицитные потребности охватывают потребности на низших уровнях, включая физиологические, потребности в безопасности и причастности. Потребности роста и развития есть потребности в уважении и самореализации. Отметим, что дефицитные потребности удовлетворяются за счет факторов, внешних по отношению к личности, тогда как потребности роста присущи личности, ее внутренним характеристикам.
ности в са-
мовыражении
Потребности в уважении
Потребности в причастности
Потребности в безопасности и
уверенности в будущем
Физиологические потребности
Рис.7 «Пирамида» А.Маслоу
Большая часть книги А.Маслоу « Мотивация и личность» посвящена
обсуждению самореализующейся личности. Существенным признаком такой личности является ее индивидуальная установка по отношению к жизни.
Основной недостаток теории потребностей – невозможность для рядовых сотрудников распознавать различные уровни иерархии, а если их нельзя идентифицировать, то для менеджеров трудно индивидуализировать и конкретно адресовать мотивационные программы
Теория существования, связанности и роста Клейтона Альдерфера.
Согласно этой теории человеческие потребности разделены на три категории: существование, принадлежность и рост.
Альдерфер в отличии от Маслоу не определяет потребности в рамках иерархической структуры и утверждает, что все потребности могут быть активными в любой момент. Кроме того, Альдерфер считает, что при удовлетворении потребностей движение идет в обе стороны: процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей , процесс движения вниз – процессом фрустрации (состояние спонтанной агрессии). Главным достижением теории было наличие двух направлений движения, открывающих дополнительные возможности в направлении мотивирования людей.
Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда. Эта теория сконцентрирована на одной потребности: потребности достижения, которая проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.
Основополагающей в исследовании МакКлелланда была тема того, что мотив к достижению в определенной мере является определяющим для экономического роста общества по той причине, что мотив к достижению порождает больше энергичных предпринимателей, которые и ускоряют экономический рост.
Двухфакторная терия Фредерика Герцберга. В книге « Мотивация к труду» Ф.Герцберг вместе со своими соратниками подчеркивал, что исследования, в которых рассматривались факторы, влияющие на установку рабочих на труд, лишь в редких случаях охватывали последствия этих установок. Исследования же последствий установок на труд почти не касались их происхождения. Не хватало исследований по отношению персонала к работе, в целом, в которых одновременно, рассматривались бы факторы, установки и последствия. В книге это называлось комплексом « факторы-установка -следствие». Герцберг показал, что мотивацией на практике служит не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей.
Герцберг подчеркнул, что определенные аспекты труда (гигиенические факторы) суть « необходимые, но недостаточные условия мотивации». Политика компании, контроль, производственные условия образуют лишь базовые потребности, но если они отсутствуют, то это резко снижает стимулы к активной деятельности.
Мотивирующие же факторы содержат возможности достижений, признания хорошо сделанной работы, позволяют взять на себя больше ответственности, предусматривают служебный рост.
Огромная заслуга Герцберга заключается в том, что он, несомненно дал идею обогащения труда , которая играет важную роль в новейшей практике мотивации. В основу подхода одной компании, использующей идеи Герцберга, были положены три фундаментальных принципа, вытекающие из теории:
Распределение рабочих заданий таким образом, чтобы рабочим были установлены естественные сферы ответственности и логические задания.
Предоставление рабочим больших возможностей контроля и ответственности за работу . Это предусматривает выполнение рабочими определенных управленческих функций на своем рабочем месте.
Организация обратной связи по производительности с рабочим , что подразумевает наличие чувства ответственности, достижения и признания.
Согласно процессуальным теориям (теориям намеренного выбора ), конкретный вид поведения и распределение усилий каждым человеком в определенный момент времени зависит от его восприятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией. На сегодняшний день существуют следующие теории:
Теория ожиданий.
Теория справедливости.
Теория постановки целей.
Теория партисипативного управления.
Наиболее показательными, на наш взгляд, являются две первые теории.
Теория ожиданий предусматривает оценку самим работником результатов, которые будут получены в процессе выбора одного из поведенческих вариантов, когда поставлена простая цель максимизации отдачи . Человек рассматривается здесь как рациональный агент, ориентированный на поиск максимальной выгоды от ограниченных затрат энергии. Суть теории позволяют понять три элемента:
ожидание – «вера в то, что за определенным действием последует определенный результат»;
валентность – привлекательность каждого конкретного результата;
результат – средство получить что-либо, представляющее определенную ценность;
Например, рабочий желает работать интенсивнее, считая, что такая работа будет лучше оплачиваться. В свою очередь, высокая заработная плата даст возможность на полученные деньги приобрести новый автомобиль или квартиру, которые нужны его семье.
Теория ожиданий дает четыре важных вывода , которыми должны руководствоваться менеджеры:
1. Ожидание вознаграждения более значимо, чем это часто полагают. Люди делают выбор, исходя из того, что произойдет в будущем, чем на основе событий прошлого;
2. Вознаграждение следует связывать с действиями, которые необходимы для данной организации.
3 .Люди по-разному ценят вознаграждение, поэтому, распределяя вознаграждение соответственно получаемым организацией результатам, следует учитывать желания каждого отдельного работника.
4 .Вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям, затрачиваемым на выполнение задания.
Теорию ожиданий нелегко применить на практике. Она абстрактна и сложна в одном отношении и достаточно конкретна и проста в другом: все мы осознаем важность ожидаемого результата для формирования нашего поведения, а теория ожиданий позволяет применить все, что мы знаем о себе, к мотивации тех, с кем мы работаем.
Теория справедливости подчеркивает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущим периодом, так и, и это основное в ней, с достижениями других людей. На основе этого сравнения человек модифицирует свое поведение.
Выделяют шесть возможных реакций на состояние неравенства :
1 .Снижение интенсивности и качества труда ;
2 .Требование повышения оплаты, продвижения по службе ;
3 .Переоценка своих возможностей ;
4 .Попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц ;
5 .Изменение для себя объекта сравнения;
6 .Попытка перейти в другую организацию .
Конечно, даже самый отзывчивый менеджер не может создать программу мотивации, которая бы устроила всех работников. И все же менеджеры должны относиться к своим работникам как к личностям, которые имеют уникальные способности и потенциал для того, чтобы содействовать достижению целей организации.
Теория постановки целей Э.Лока исходит из того, что люди воспринимают цель организации как свою собственную и делают все возможное для ее выполнения, одновременно, получая удовольствие от ее достижения. Результативность работы во многом определяется приверженностью работника к целям организации, достижимостью, приемлемостью, сложностью поставленных целей. По логике этой теории, чем сложнее цели, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения, в противном случае они перестают быть средством мотивирования. Большую роль здесь играет и полученный результат: если он позитивен, то исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается.
Теория партисипативного управления гласит, что человек получает удовлетворение от различной внутриорганизационной деятельности, что способствует более эффективной работе. Партисипативное управление предполагает, что, если работнику дать право самостоятельно принимать решения, относительно средств и методов выполнения задач, самостоятельно осуществлять контроль, консультировать по специальным вопросам, то он максимально раскрывает свои способности и возможности.
Практика сегодняшнего дня показала, что невозможно использовать только одну из перечисленных теорий мотивации, в каждой имеется элемент, который наиболее ярко представляет одну из сторон деятельности человека. Отсюда не вызывает удивления попытка создать теорию, совмещающую все известные подходы к мотивированию работника.
Комплексная теория мотивации Л.Портера и Э.Лоулера подчеркивает, что достигнутые каждым работником результаты зависят от его способностей, характерных особенностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий, которые, в свою очередь, обусловлены ценностью вознаграждения и уверенностью, что результаты будут достигнуты, а вознаграждение получено.
Последняя теория в нашем исследовании убедительно показывает, что нигде перемены не проявляются с такой очевидностью, как во взглядах ученых, касающихся человеческой природы и мотивации. Практика же показывает, что достижение эффекта в воздействии на человека возможно при использовании всех известных инструментов мотивации.
Мотивация трудовой деятельности обусловливается воздействием на человека в процессе труда различных групп факторов. Эти факторы могут носить объективный и субъективный характер, они могут быть материальными и нематериальными. Факторы, влияющие на мотивацию трудовой деятельности, подразделяются на внутренние - личностные, связанные с самим работником, и внешние, связанные с субъектом управления, профессиональной группой, организационной средой. В процессе мотивации трудовой деятельности работников важную роль играет руководитель. Менеджеры разных уровней управления должны уметь выявлять потребности своих подчиненных и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности. В то же время на мотивацию трудовой деятельности оказывают влияние факторы, не в полной мере зависящие от руководителя.
Фактор (лат. factor - делающий, производящий) трактуется как движущая сила совершающегося процесса или одного из его необходимых условий.
Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию, условно можно подразделить на следующие группы:
- экономические - это факторы, влияющие на удовлетворение материальных потребностей;
- социальные - факторы удовлетворения социальных и духовных потребностей;
- организационные - факторы удовлетворения потребностей в содержании работы, в организационной структуре, стиле управления;
- личностные - факторы удовлетворения индивидуальных (личностных) и эстетических потребностей, присущих конкретному человеку.
Среди экономических факторов , влияющих на мотивацию, выделяют:
- изменение размера заработной платы, размера премии, вознаграждений, бонусов, связанное с результатами и стажем работы;
- изменения в выплатах через участие в прибыли организации, корреляцию доли прибыли в зависимости от занимаемой должности, стажа работы сотрудника, трудовых показателей;
- участие в акционерном капитале и получение дивидендов (покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций организации);
- дополнительные выплаты, связанные с субсидированием деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой, оплату транспортных расходов, мобильной связи и пр.;
- выделение средств на программу медицинского обслуживания;
- организацию питания;
- покрытие расходов на обучение сотрудников;
- льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг;
- прочие льготы и компенсации, связанные с результатами работы.
Среди социальных факторов , влияющих на мотивацию, различают два
- 1) факторы внутренней социальной среды организации;
- 2) факторы внешней среды, влияющие на социальный климат и социальные отношения внутри организации.
К социальным факторам внутренней среды , значимым для мотивации, относят:
- имидж организации;
- состояние социальной инфраструктуры организации;
- удовлетворенность работника собственным статусом;
- понимание значимости и наличие пользы от выполнения собственной работы;
- возможности развития и совершенствования личности;
- внутриорганизационное социальное равенство;
- доступность системы повышения квалификации и профессионального образования внутри организации для всех профессий и уровней персонала.
Среди социальных факторов внешней среды , влияющих на формирование мотивации, выделяют:
- состояние социальной инфраструктуры места жительства персонала организации;
- доступность средств, обеспечивающих полноценное использование свободного времени;
- удовлетворение потребности в социальной защищенности, в частности в покрытии части расходов на удовлетворение потребностей, обеспечивающих качество жизни, сохранение здоровья.
Организационные факторы условно можно подразделить на три группы: факторы профессиональной деятельности, групповые и управленческие факторы.
Под факторами профессиональной деятельности понимаются компоненты труда, которые влияют на мотивацию:
- эргономика - условия труда, обеспечивающие достижение максимальной эффективности в работе;
- инициатива и творческая составляющая трудовой деятельности;
- предоставление работнику возможностей для проявления и демонстрации исключительных данных;
- соревновательный компонент труда;
- исследовательский, познавательный компонент труда.
К групповым факторам относятся свойства группы (коллектива), в которую включен работник в процессе выполнения профессиональных обязанностей. На мотивацию может влиять социальная, возрастная, гендерная, психологическая совместимость членов коллектива, схожесть в темпе выполнения работы, в интересах и ценностях, справедливое разделение общих функций и пр.
Управленческие факторы обычно тесно связаны с экономическими. На трудовую мотивацию сотрудников могут влиять:
- уровень формализации организационной структуры, ее мобильность, дублирование организационных структур;
- стиль управления, существующий в организации;
- преобладание гуманистических тенденций в управлении персоналом организации;
- поощрение инициативы и творчества;
- использование в управлении организацией технологий, ориентированных на обучение и развитие персонала;
- прозрачная система оценки, подбора, наказания, поощрения персонала.
Личностные факторы обусловлены потребностями личности и охватывают все стороны ее жизнедеятельности:
- ценностная и целевая ориентации личности;
- физические способности личности к труду;
- трудолюбие личности;
- индивидуальные свойства, влияющие на трудовое поведение личности (порядочность, принципиальность, ответственность, аккуратность и up.);
- комфортные и эстетические условия труда, рабочее место (освещенность, цветовая гамма помещения и пр.).
Знание существующих групп факторов, которые могут оказывать влияние на мотивацию трудовой деятельности, а также умение выявлять индивидуальные мотивы трудового поведения сотрудников позволяют выбрать наиболее эффективные и малозатратные методы мотивации персонала.
В качестве общих способов воздействия на факторы, влияющих на мотивацию сотрудников, можно выделить:
- 1) эффективную обратную связь с непосредственным руководителем, т.е. работники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;
- 2) создание для сотрудников условий, способствующих росту самооценки и самоуважения, этого можно достичь с помощью следующих инструментов:
- объективная, справедливая оценка и поощрение достигнутых высоких результатов,
- привлечение работников к участию в принятии управленческих решении,
- установление доверия через делегирование сотрудникам достаточных полномочий,
- разработка карьерограммы для каждого сотрудника,
- организация или поддержка обучения сотрудников, способствующего повышению уровня их компетентности,
- предоставление возможности для реализации профессионального потенциала,
- поручение сотрудникам ответственных заданий, требующих полной отдачи,
- поощрение инициативы и создание условий для развития творческих способностей;
- 3) в зависимости от результатов работы отдельного работника или всего подразделения установление очередности замены рабочего оборудования, служебной машины, мобильного телефона, униформы и пр.;
- 4) предоставление возможности лучшим работникам по результатам года выбирать время в графике отпусков;
- 5) по результатам работы за месяц предоставление права лучшему работнику выбирать график или сменность, если это позволяют условия производства;
- 6) предоставление лучшему по итогам работы сотруднику удобного места парковки автомобиля;
- 7) для повышения уровня удовлетворенности трудом и с целью рационального расходования времени закрепление за лучшим сотрудником помощника;
- 8) делегирование лучших сотрудников на престижные выставки, конференции, командировки.
Выводы
- 1. Мотивация трудовой деятельности обусловливается воздействием на человека в процессе труда различных групп факторов. Термин «фактор» трактуется как движущая сила выполняемого процесса или одно из его необходимых условий.
- 2. Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию, можно подразделить на следующие: экономические, влияющие на удовлетворение материальных потребностей; социальные, оказывающие влияние на удовлетворение социальных и духовных потребностей; организационные, охватывающие особенности профессиональной деятельности работника, трудовую среду, в которую включен работник в процессе выполнения профессиональных обязанностей, организационную структуру, стиль управления в организации; личностные, отражающие индивидуальные особенности личности.
- 3. Для достижения эффективности в работе каждого сотрудника руководители на разных уровнях управления должны принимать во внимание все факторы, способные оказывать влияние на трудовые мотивы сотрудников, уметь выявлять потребности своих подчиненных и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности.
Практикум
Контрольные вопросы и задания для самостоятельной работы
- 1. Какие из перечисленных в данном параграфе групп факторов (экономические, социальные, организационные, личностные) можно отнести к мотивирующим, а какие к гигиеническим по теории Гсрцбсрга? Приведите конкретные примеры, аргументируйте свой ответ.
- 2. Учитывая факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию, представьте собственную систему мотивации сотрудников конкретной (по выбору) организации, максимально эффективную и при этом экономически выгодную для организации.
Ситуационные задачи и задания
Задание. Проранжируйте факторы трудовой мотивации молодого сотрудника, заполнив таблицу ниже. Обоснуйте свой вариант ранжирования. Обозначьте условия, при которых выбранный вариант ранжирования факторов трудовой мотивации будет оправдан.
- Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. М.: Финансы и статистика, 1992.Т. 1. С. 488.
Введение 3
1Мотивация и мотивационные состояния 4
2 Теории мотивации 7
2.2 Процессуальные теории мотивации 9
3 Построение сбалансированной мотивационной программы 11
4 Типовые способы мотивации персонала 18
Заключение 22
Список используемой литературы 24
Введение
Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.
Актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.
Цель данной работы – изучить основы мотивации персонала в организации и рассмотреть применение мотивирования сотрудников на практике.
Изучить методы мотивирования персонала;
1 Мотивация и мотивационные состояния
Мотивация - это обусловленное актуализированной потребностью возбуждение определенных нервных структур (функциональных систем), вызывающих направленную активность организма.
Все мотивационные состояния являются модификацией потребностных состояний. К мотивационным состояниям относятся:
Интересы;
Желания;
Стремления;
Намерения;
Влечения;
Установки.
Интерес – эмоционально насыщенная направленность на объекты, связанные со стабильными потребностями человека. Интерес проявляется в повышенном внимании к объекту, имеющему устойчивую значимость. Интерес как психическое состояние существенно влияет на психические процессы, активизирует их.
В соответствии с потребностями интересы подразделяются:
По широте (ограниченные и разносторонние);
По устойчивости (кратковременные и устойчивые)
Широта и глубина интересов человека определяют полноценность его жизни. С интересами человека тесно связаны его желания, страсти и влечения.
Желание – мотивационное состояние, при котором потребности соотнесены с конкретным предметом их удовлетворения. Желание представляет собой определенный этап вызревания потребности, соотнесение ее с целью и планом действий. Эпикур подразделил все желания на 3 группы:
1) естественные и необходимые (желание еды, питья, сна, отдыха);
2) естественные, но не необходимые (сексуальные желания);
3) желания ни естественные, ни необходимые (желания, связанные с честолюбием, жаждой славы, сласти).
Первые две группы желаний могут быть гипертрофированными, не знающими границ своего удовлетворения.
Страсть – это очень стойкое аффективное стремление к определенному объекту, потребность в котором доминирует над всеми остальными потребностями и придает соответствующую направленность всей жизнедеятельности человека.
Страсть может быть положительной и отрицательной в зависимости от общественной ценности того, к чему стремится человек. Многие отрицательные страсти (напр. к азартным играм) ведут к деградации личности. Положительные страсти мобилизируют силы человека на достижение социально значимых целей (страсть к искусству, науке). Страстям наука и искусство обязаны открытиями, а душа – благородством.
Влечение - состояние навязчивого тяготения к определенной группе объектов. Влечения могут быть естественными и сформированными в социальных условиях. Естественные влечения не всегда осознаются. Они связаны с органическими процессами и лишь немного могут регулироваться сознанием.
Инстинктивные органические влечения:
Ориентировочные реакции;
Сексуальное влечение;
Голод (пищевое влечение);
Влечение материнства.
Мотивация человека может быть осознанной и подсознательной. Сознательная мотивация связана с намерением.
Намерение – сознательно принимаемое решение достичь определенной цепи с отчетливым представлением средств и способов действия. Намерения обладают динамическими свойствами – силой, напряженностью. Сознательным обоснованием намерения является мотив.
Мотив – это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость.
Мотив в отличие от мотивации – это то, что принадлежит самому объекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий.
Все малоосознанные импульсивные действия совершаются на основе установки. Установка - состояние готовности к определенному способу поведения в определенных ситуациях.
Представление о мотивации возникает при попытке объяснения, а не описания поведения. Это – поиск ответов на вопросы типы:
Для какой цели?
Ради чего?
Какой смысл?
Обнаружение и описание причин устойчивых изменений поведения и есть ответ на вопрос о мотивации содержащих его поступков.
Мотивация является непрерывным процессом выбора и принятия решения на основе взвешивания поведенческих альтернатив.
Мотивационные факторы (внутренние факторы) - вызывают чувство удовлетворения работой, это внутренние факторы удовлетворенности, направленные на:
Успех, достижение (факт достижения цели),
Продвижение по службе,
Признание и одобрение результатов работы,
Высокая степень ответственности за выполняемое дело,
Возможность творческого и делового роста,
Сама работа (насколько она интересна, содержательна)
Они отвечают за повышение мотивации или удовлетворенности сотрудников. Их отсутствие не вызывает чувства неудовлетворенности. Формула гласит:
[рабочая обстановка] + [мотивационные факторы] = состояние удовлетворенности;
[рабочая обстановка] - [мотивационные факторы] = нулевой эффект
Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.
2 Теории мотивации
Мотивационные теории
Иерархия потребностей Абрахама Маслоу. Знаменитая пирамида включает пять групп потребностей: физиологические нужды; потребность в безопасности; потребность в любви, привязанность и принадлежность к определенной группе людей; потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства; потребность в самоактуализации. Появлению новой потребности предшествует удовлетворение другой, более низкого уровня.
Двухфакторная концепция Фредерика Герцберга . Предполагает, что факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность человека, различны. Иными словами, отсутствие неудовлетворенности не означает, что человек удовлетворен. Выделяются две группы факторов:
1) внутренние - потребность в признании, уважении, карьерном росте;
2) внешние - финансовый, условия труда.
Теория Y Дугласа МакГрегора . Противопоставляет традиционному подходу к управлению (теория X, утверждающая, что руководство должно победить человеческую склонность уклоняться от работы) новый, основанный на том, что труд для человека - естественное занятие (теория Y). И если убрать противоречия между условиями труда и желанием человека работать, труд станет намного более эффективным.
Концепция ERG Клейтона Альдерфера. Включает три основные группы потребностей: экзистенциальные (E-existence), социальные (R-relatedness), развития (G-growth). В отличие от концепции Маслоу, теория ERG отвергала необходимость последовательного удовлетворения потребностей. То есть, если потребности высокого уровня не удовлетворяются, человек может вернуться к более низким. Кроме того, по Альдерферу, человек вообще может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.
Теория Макклеланда. Его концепция делает основной акцент на потребности высших уровней, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Он считает, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать скрьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач.
2.2 Процессуальные теории мотивации
Рассмотренные выше теории относятся к содержательным теориям мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к деятельности.
Теории мотивации, ориентированные на мотивационный процесс, получили название процессуальных теорий мотивации.
Процессуальные теории мотивации не отрицают существования потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения желаемого для себя результата.
Теория ожидания
Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков:
Исполнение
Результат
Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Теория ожидания должна дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или другой выбор, сталкиваясь с насколькими альтернативами.
В практической деятельности организаций руководство должно проводить сопоставление возможного вознаграждения с потребностями отдельных сотрудников и добавить их соответствия.
Теория постановки целей.
Теория постановки целей связана со многими трудностями при ее практической реализации. Прежде всего это вызвано тем, что люди, отличающиеся друг от друга по полу, возрасту, образованию, роду деятельности, имеют различную степень целевой ориентации. Люди с более низким уровнем образования имеют, как правило, более ясные и четкие цели, чем люди более образованные.
Теория справедливости (равенства)
Содержание равенства (справедливости) сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит.
Теория Портера-Лоулера
Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера-Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:
Затраченные усилия;
Восприятие;
Полученные результаты;
Вознаграждение;
Уровень удовлетворенности
3 Построение сбалансированной мотивационной программы
Разработка мотивационной программы - один из мощных инструментов управления персоналом. Решение о создании системы мотивации принимается руководством, а ошибки отражаются на каждом сотруднике. В компаниях, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. При разработке мотивационной программы необходимо учитывать индивидуальные особенности (интересы, ценности) как руководителя предприятия, так и менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, на которых направлены мероприятия этой программы.
Также выделяют мотивационные факторы, которые могут быть самогенерируемыми (внутренними) и создаваться менеджментом (внешние). На стратегическом уровне, с учетом этих факторов можно выделить три типа мотивационных политик управления персоналом:
1. Преобладание внешних (стимулирующих) воздействий на персонал. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (материальное и моральное поощрение) для повышения заинтересованности сотрудников организации в результатах своей работы (взаимосвязь результатов работы с повышением заработной платы, бонусы, премии, повышение по службе, похвала).
2. Преобладание внутренних (мотивационных) воздействий на персонал. В этом случае организация делает упор на использование различных мотивов управления (ответственность, свобода действий, возможность использования и развития необходимых навыков и умений, личное развитие, интересная работа). В практике такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
3. Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая мотивационная политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры эффективным механизмом распределения материального стимулирования сотрудников организации.
При разработке и построении сбалансированной мотивационной программы организации крайне важно учитывать стадию жизненного цикла организации (становление, функционирование, развитие) и типологию мотивационной направленности сотрудников (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы т. п.).
Основные акценты мотивации:
При индивидно - субъектной направленности сотрудников - стабильность материального стимулирования; перспективы повышения заработной платы и социального статуса;
При субъектной направленности сотрудников - гарантированность стабильности; организационная поддержка; постановка конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии команды; открытость общения и доверие;
При личностной направленности сотрудников - стимулирование творческой активности; делегирование ответственности при решении задач; поддержка инициатив; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; коллегиальное принятие решений; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив
Можно выделить общие стратегические ориентиры в построении мотивационной программы на различных стадиях существования организации:
1. На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:
Лидерские качества, личный пример и «заражение» сотрудников оптимизмом, командным духом
Активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в команде
Поощрение активной личностной позиции сотрудников организации
Построение и трансляция лидером картины «Перспектив развития» организации
Моральное (по возможности, материальное) стимулирование оперативности и т. п.
Распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать сотрудникам интересную для них работу).
2. На этапе функционирования можно выделить следующие мотивационные ориентиры:
Стимулирование четкого соответствия своим функциональным задачам и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности);
Стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех сотрудников, особенно для индивидно - субъектной направленности);
Поощрение совершенствования навыков сотрудников (стимул для индивидной направленности - повышение заработной платы, для субъекта - повышение профессионализма, для личностного акцента - возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);
Предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);
Внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим «управлять» своей заработной платой при повышении объема и качества своей работы получать больше (для индивидной направленности).
3. На этапе развития организации значимым мотивационным ориентиром выступает:
Моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности);
Создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности);
Разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности);
Введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации.
Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах жизненного цикла организации позволяет локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а, с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей сотрудников. В этом случае предложенная модель мотивационной программы в практическом применении может быть эффективна.
В организациях должна существовать прямая взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и системой достижения договоренностей о целях. Чем более согласованная эта взаимосвязь, тем положительная динамика удовлетворенности сотрудников. Признание индивидуальных результатов отражается на вознаграждении работника в зависимости от уровня его ответственности через уровень достижения целей.
При построении сбалансированной мотивационной программы учитывается определенная последовательность:
1. На первом этапе построения мотивационной программы создается концепция системы согласованных целей с сотрудниками (основа).
2. На втором этапе разрабатывается мотивационная программа с учетом стадии жизненного цикла организации и типологии сотрудников, привязанная к результатам деятельности.
3. На третьем этапе разрабатывается процесс согласования целей и мотивационной программы управления персоналом. Определение целевого процесса системы мотивации. Результаты этого процесса документируются.
Разработанную с учетом собранных сведений и накопленных знаний персонала сбалансированную мотивационную программу нужно еще и благополучно внедрить в организации. И это - самое сложное. Сотрудники обычно с трудом воспринимают происходящие изменения, и требуется терпение и время, чтобы убедить команду в их необходимости. Персоналу должны быть понятны причины этих изменений, их эффективность. На этапе внедрения очень важно создать у персонала впечатление, что они являются соучастниками этого процесса, что те проблемы, которыми они делились на предыдущем этапе, вошли в разработанные программы, что реализуются и их интересы. Тогда персонал поддержит эти изменения. Для того чтобы мотивационная программа работала, требуется постоянный мониторинг климата внутри коллектива, отслеживание настроений людей, поддержание их заинтересованности в работе, удовлетворение интересов. И здесь огромную роль может сыграть руководитель компании. Огромное значение имеет авторитет первого лица организации, его лидерские качества, доверие к нему сотрудников, ведь он является ядром, центром, вокруг которого объединяется персонал.
Можно использовать и другой подход в построении мотивационной программы - модель процесса мотивации, созданной на основе теории потребностей.
Текучесть высококлассных специалистов становится одной из самых актуальных проблем многих компаний. Как удержать лучших специалистов? Как «взрастить» лояльного сотрудника компании?
Ответить на эти вопросы поможет предложенная ниже модель классификации ведущих мотивов, которые заставляют сотрудников приходить, работать эффективно и оставаться в компании надолго:
Мотив вознаграждения;
Социальный мотив;
Процессный мотив;
Мотив достижения;
Идейный мотив.
Для того чтобы иметь представление о возможностях сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности и, прежде всего, ведущий мотив (более развит, чем другие). У каждого сотрудника присутствуют все пять мотивов, разница в степени выраженности. Именно ведущий мотив представляет наибольший интерес для практики управления. Определяя его, можно предвидеть работу сотрудника, его отношение к ней и результаты, почему сотрудники могут уйти из компании и, что может их остановить.
Мотив вознаграждения
Основная характеристика: сотрудник делает что-либо эффективно только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение - в виде денег, продвижения и других привилегий.
Прописать с ним долгосрочный план продаж или продвижения, в котором он может видеть увеличение своего заработка.
Можно совместно продумать компенсационный пакет, меняя постоянную и переменную часть так, чтобы это было интересно сотруднику.
Поставьте его в условия, когда выплата большого бонуса ожидается в конце года.
Если у сотрудника фиксированный оклад, то имеет смысл продумать систему мотивации, при которой он сможет получать дополнительные деньги за дополнительные усилия. Другими словами, он должен понимать, что благодаря своим усилиям может получить больше.
Покажите ему, как работа в компании увеличивает его капитализацию за счет обучения, приобретаемого опыта, уровня решаемых задач, должности, статусных клиентов.
Социальный мотив
Сотрудники с ярко выраженным социальным мотивом работают ради одобрения. Они стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника компании. Для них очень важно отношение к ним непосредственного руководителя и команды - уважение, похвала, общественное признание.
Как же удержать такого сотрудника?
Основная стратегия удержания строится на развитии неформальных дружеских отношений руководителя и сотрудника, на чувстве ответственности перед отделом, компанией. Нужно постоянно давать сотруднику понять, насколько он незаменим: в присутствии команды отмечать его вклад, присваивать различные статусы (звание «Лучший сотрудник месяца»).
Здесь может сработать упоминание имен таких сотрудников на марке продукта или услуги как авторов улучшений.
Давайте им возможность представлять вас в ваше отсутствие.
Назовите должность, которую занимает сотрудник, звучным именем, какого ему не предложат в других компаниях.
Назначьте его руководителем временного проекта, дав в подчинение людей.
Хорошо здесь помогает привязка к будущему - например, можно запланировать, как он выступит перед всей компанией на годовом собрании от вашего отдела.
Ну и, конечно, сработает организация регулярных культурных мероприятий (конкурсы, банкеты, соревнования), за которые отвечать будет он.
Процессный мотив
Сотрудники с этим типом мотивации хорошо работают ради самого процесса выполняемой работы (например, взаимодействие с клиентами или программирования). Процессный мотив уходит корнями в желание ощущать себя источником изменений в организации, реализовываться в ней.
Как же удержать такого сотрудника?
Стратегия удержания строится на том, чтобы давать сотруднику сложные интересные задания, требующие творческого подхода, свободы в выборе средств достижения цели.
Предоставлять возможность повышать квалификацию. Обучать сотрудников за счет средств компании, заключать с ними договор о том, что они останутся на определенный срок или вернут деньги в случае увольнения.
Переводить в другие отделы со сходными задачами, но требующими нового подхода.
Мотив достижения
Сотрудник работает ради того, чтобы доказать самому себе, что он способен добиться поставленной цели. Такие сотрудники считают себя профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не останавливаясь на достигнутых результатах, постоянно улучшая свою деятельность. Они сами себе выбирают сложные «мотивы - цель» и настойчиво их достигают. Главное для них - ощущение успеха от достижения высоких результатов.
Как же удержать такого сотрудника?
Нужно выстраивать личный план развития и организовывать помощь руководителя в продвижении по этому плану.
Необходимо, чтобы его конечная цель была отдалена во времени; можно задействовать такого сотрудника в проекте, результаты которого будут видны только через год. И в то же время весь процесс нужно разбить на этапы, чтобы он видел промежуточные результаты.
Разрабатывать задачи с возрастающим уровнем сложности.
Внимательно следить за моментом достижения сотрудником целей и тут же ставить перед ним новые.
Производить ротацию: по мере достижения целей переводить более высокие должности с более сложными целями и задачами.
Идейный мотив
Последний по порядку и первый по значимости с точки зрения удержания мотив характеризуется тем, что сотрудник делает что-либо хорошо ради достижения совместных с компанией целей. Появляется этот мотив, если цели компании совпадают с его личными целями. Сотрудники с идейным мотивом уходят только тогда, когда компания резко меняет цели и правила игры, поступаясь своими принципами. Менеджеры с предрасположенностью к идейной мотивации ищут компании с миссией, соответствующей общим ценностям. И остаются там при наличии:
Высоких «целей-мотивов» компании, достижимых только при сплоченной работе всей команды;
Свода корпоративных ценностей, неукоснительно соблюдаемого всеми сотрудниками;
Индивидуальности компании, выраженной в корпоративном стиле;
Открытости информации о прошлом, настоящем и будущем компании;
Участие сотрудников в обсуждении стратегии компании, ее операционных планов, возможность вносить свои предложения.
4 Типовые способы мотивации персонала
1. Деньги.
2. Предоставление работнику определенной доли акций.
3. Выдача нуждающимся работникам в долг.
4. Гарантирование фиксированного процента прибыли.
5. Предоставление работнику кредита на строительство жилья.
6. Предоставление работникам лизинговых услуг.
7. Предоставление служебной квартиры.
8. Возможность пользоваться кредитными карточками на выгодных условиях.
9. Изменение продолжительности рабочего дня.
10. Изменение продолжительности отпуска.
11. Возможность иметь дополнительный оплачиваемый отпуск.
12. Оплата проезда к месту проведения отпуска.
13. Возможность взять отпуск летом.
14. Возможность смены условий работы.
15. Возможность выполнения различных функций в рамках одной должности.
16. Предоставление права участия в управлении организацией.
17. Должностной рост.
18. Значимое название должности и соответствующие аксессуары (отдельный кабинет "с табличкой", визитки, нагрудный знак).
19. Право выполнять работу на дому и обеспечение необходимых технических условий для этого.
20. Возможность приходить на работу по мере надобности.
21. Возможность предоставления права семейной занятости.
22. Членство в престижном клубе.
23. Предоставление абонементов в бассейн, сауну, теннисные корты.
24. Организация и оплата лечения (профилактики) сотрудника или его семьи (стоматология, профилактический осмотр, бесплатные минеральные напитки на работе).
25. Оплата лечения за границей (на курортах).
26. Предоставление работнику права не изменять свои привычки (куришь - кури; спишь долго - опаздывай, но выполняй свои функции; любишь кофе - пей, сколько хочешь).
27. Право работы за рубежом (представлять организацию, участие в работе международных организаций, участие в миссиях, стажировки и т.п.).
28. Жилищное строительство для работников организации (благоустройство квартир, домов, дач).
29. Право работы с общественностью, меценатство.
30. Право прямого обращения к начальству.
31. Особая обстановка (мебель, освещение, цветы) в помещении организации (как хочется).
32. Гарантирование должностного роста в зависимости от выслуги лет.
33. Предоставление работнику права выбора сотрудников.
34. Возможность звонить по междугородной и международной связи.
35. Обеспечение работника средствами связи.
36. Оплата телефонных разговоров работника на дому.
37. Бесплатные обеды.
38. Возможность учиться в рабочее время.
39. Оплата обучения детей в высших учебных заведениях и т.п.
40. Возможность оставаться после работы (закончить работу, поиграть на компьютере, попить чаю).
41. Регулярные встречи с руководством.
42. Банкеты.
43. Доставка сотрудника на работу транспортом организации.
44. Организация регулярных выездов на природу.
45. Возможность заниматься спортом в хорошо оснащенном зале.
46. Оплата расходов работников при их самостоятельных занятиях спортом.
47. Возможность иметь собственного секретаря.
48. Возможность использования секретаря руководства по своим делам.
49. Организация для желающих посещения премьер в театрах и т.п.
50. Оплата расходов на приобретение одежды (спецодежды, представительской одежды).
51. Возможность работать по совместительству.
52. Ненормированный рабочий день (можно работать в любое время суток, 1 день можно работать меньше, но с переносом недоработанного времени на другой день).
53. Предоставление бытовых услуг работникам на дому за счет организации (домохозяйки, нянечки).
54. Возможность получения новой специальности.
55. Возможность изучения иностранных языков.
56. Предложить работу детям сотрудников после школы.
57. Организация оздоровительных поездок детей работников.
58. Оплата за коммунальные услуги.
Заключение
Стимуляция человека или побуждение связано с понятиями мотива и мотивации.
Эти понятия включают в себя представление о потребностях человека, интересах, целях, намерениях, стремлениях, побуждениях, имеющихся у человека, о внешних факторах, которые заставляют его вести себя определенным образом, об управлении деятельностью в процессе ее существования.
Все рассмотренные теории направляют действия менеджеров на построение эффективной системы мотивации в организации. Но не нужно забывать, что не одна из этих теорий не работает в голом виде, т.е. необходимо выбирать все лучшее из каждой отдельной теории и воплощать это в жизнь.
В современной управленческой мысли наибольшую известность получили четыре процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства (справедливости), модель Портера-Лоулера.
Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.
Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.
Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.
Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.
Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.
Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.
Список используемой литературы
1. Айламазьян А.М. Выбор мотивов деятельности: теоретические аспекты проблемы и экспериментальное изучение. // Вопросы психологии. – 2000.
2. Атаев А.А. Управленческая деятельность. Практика и резервы организации. – М.: Экономика, 2008.
3. Афонин А.С. Мотивация труда. – К.: МАУП, 2006.
4. Вайсман Р.С. К проблеме развития мотивов и потребностей онтогенезе.// Вопросы психологии. – 2003.
5. Васильев И.А., Магомед-Эминов М.Ш. Мотивация и контроль за действием. – М.: Наука, 2001.
6. Влияние лидерства и руководства на групповую динамику в условиях стресса / И.П. Волков, А.И. Захаров, О.Л. Ереван, Ю. Тимофеев. – Л.: Наука, 2009.
7. Годфруа Дж. Психология активности. / Перевод с франц. – СПб.: Питер, 2002.
8. Джидарьян И.А. Эстетическая потребность. – М.: Просвещение, 2006.
9. Ермошенко Н.Н., Бритченко Т.И. Управление производством и руководитель. – К. – Д.: Вища школа, 2009.
10. Ильин Е.П. Мотивы человека: теория и методы изучения. – К.: Вища школа, 1998.
11. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2008.
12. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Человек и труд, 2007.
13. Краковский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. – М.: Инфра-М, 2007.
14. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции. – М.: Политиздат, 2001.
15. Маслоу А. Теория потребностей личности. – СПб.: Питер, 2002.
16. Мотивационная регуляция деятельности и поведения личности: Тематический сборник научных работ. – М.: МГУ, 2009.
17. Платонов К.К. Психология мотивов поведения. – М.: Просвещение, 2002.
18. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. – М.: ТЕИС, 2002.
