Перечень мероприятий на снижение операционных расходов общества. Операционная эффективность
Сообщение о существенном факте "О проведении заседания совета директоров эмитента и его повестке дня"
1. Общие сведения
1.1. Полное фирменное наименование эмитента (для некоммерческой организации - наименование): Открытое акционерное общество "Российские железные дороги"
1.2. Сокращенное фирменное наименование эмитента: ОАО "РЖД"
1.3. Место нахождения эмитента: 107174, г. Москва, ул. Новая Басманная, д. 2
1.4. ОГРН эмитента: 1037739877295
1.5. ИНН эмитента: 7708503727
1.6. Уникальный код эмитента, присвоенный регистрирующим органом: 65045-D
1.7. Адрес страницы в сети Интернет, используемой эмитентом для раскрытия информации: http://www.e-disclosure.ru/portal/company.aspx?id=4543
2.1. Дата принятия членом совета директоров эмитента решения о проведении заседания совета директоров эмитента: 18.12.2017.
2.2. Дата проведения заседания совета директоров эмитента: 18.12.2017.
2.3. Повестка дня заседания совета директоров эмитента:
1. Об утверждении решения о дополнительном выпуске обыкновенных именных бездокументарных акций ОАО "РЖД".
2. Об утверждении порядка согласования с Министерством Российской Федерации по развитию Дальнего Востока инвестиционных программ (планов) по развитию инфраструктуры, реализуемых ОАО "РЖД" на территории Дальневосточного Федерального округа.
3. Об утверждении Регламента повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов ОАО "РЖД".
Поручение акционера
Поручениями Президента Российской Федерации и директивами Правительства на РЖД возложены обязательства по наращиванию эффективности за счёт повышения качества управления. В соответствии с ними в ОАО «РЖД» и его ДЗО должны быть реализованы работы по целому ряду направлений, включающих управление эффективностью инвестиционной и операционной деятельности, при наличии обязательного внутреннего контроля и аудита, – управление рисками, качеством и инновациями.
В этом плане компанией уже ведутся соответствующие работы по внедрению Кодекса корпоративного управления и реализации «Дорожной карты» на период среднесрочной Программы организационного развития холдинга. В соответствии с упомянутыми директивами правительства и рекомендациями Росимущества был разработан Регламент повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов.
Для повышения качества принимаемых по этим вопросам решений в конце 2015 года был подписан План взаимодействия Экспертного совета при Правительстве Российской Федерации и ОАО «РЖД» на 2015–2016 гг., который будет реализован по утверждённому графику. Результатом регулярных докладов и консультаций с экспертами станут изменения в соответствующих планах и проектах нормативных документов компании с целью повышения эффективности холдинга.
Механизмы внедрения
Проектный офис в Послании Президента РФ характеризуется как эффективная форма организации работы по решению наиболее значимых задач в реализации сложных и масштабных проектов.
Согласно регламенту, мероприятия в 2016 году по повышению внутренней эффективности должны выполняться скоординированно с Программой повышения операционной эффективности, для реализации которой ещё в прошлом году по всей вертикали холдинга был создан соответствующий организационный механизм, состоящий из Проектного офиса бережливой производственной системы, экспертной группы при нём, проектных офисов на дорогах и в региональных дирекциях.
От проектов улучшений, инициированных самими работниками, в 2016 году ожидается получение минимального эффекта в 3 млрд руб.
Департаментами совместно с железными дорогами было выработано Положение о премировании работников ОАО «РЖД» за участие в реализации проектов по бережливому производству. На текущий год сформирован премиальный фонд в размере 300 млн руб., который, как несложно заметить, составляет одну десятую часть от суммы минимального экономического эффекта, прогнозируемого в 2016 году от внедрения улучшений. Одновременно в соответствии с директивами правительства и требованиями Росимущества было разработано Положение о системе внутреннего контроля и аудита.
Повышение эффективности указанной системы – важнейшая задача 2016 года, и решить её без расширенного применения процессного подхода весьма трудно, если вообще возможно. Только детально прописав и закрепив в соответствующих документах все основные бизнес-процессы, будет создан объект для эффективного контроля и аудита. Такая работа по внедрению процессного подхода была начата на Октябрьской, Приволжской, Куйбышевской дорогах ещё в прошлом году, результатом которой стало формирование модели регионального уровня управления, позволившей создать общую схему процессов холдинга, утверждённую распоряжением ОАО «РЖД» от 9 июля 2015 года. Благодаря в том числе этой работе была сформулирована Стратегия организационного развития холдинга ОАО «РЖД», которая во многом определяет актуальную версию долгосрочной программы развития холдинга до 2020 года.
Целью 2016 года является работа по описанию процессов на уровне, позволяющем проводить оптимизацию в соответствии с «повышенным заданием» президента компании.
Управление рисками
Третьим направлением работы по реализации поручений Президента страны и директив правительства является развитие системы управления рисками. Для её организации будет создан Проектный офис развития системы управления рисками под руководством первого вице-президента ОАО «РЖД» Анатолия Краснощёка. Задача офиса – актуализировать нормативные документы в части управления рисками и провести мероприятия по развёртыванию Функциональной стратегии управления рисками в РЖД. В эту работу должны быть вовлечены все вертикали и уровни управления холдинга.
Упомянутые поручения и директивы государственных ветвей власти распространяются и на дочерние общества ОАО «РЖД», в связи с чем намечен ряд мер по повышению внутренней эффективности ДЗО и качества их управления, с целью повышения капитализации дочерних обществ в случае принятия учредителем решений по продаже пакетов их акций. Через советы директоров дочерних обществ проведены решения о внедрении процессного подхода, построении систем менеджмента безопасности движения (СМБД) и управления рисками. Все стратегии развития, разработанные для ДЗО, синхронизированы со стратегией холдинга. В текущем году с ними планируется заключение соглашений о взаимодействии, устанавливающих цели по улучшению показателей безопасности движения поездов на 2016 год. На эффективность, надёжность и безопасность перевозочного процесса в значительной степени влияют дочерние компании и аутсорсеры, которые участвуют в его обеспечении. Поэтому с ними начата работа по снижению издержек и повышению качества процессов. Например, с вагоноремонтными компаниями достигнута договорённость, что при организационной и методической поддержке ОАО «РЖД» в 2016 году все три ВРК построят свои бережливые производственные системы, которые должны обеспечить снижение количества отказов по их вине на 15% и на 5% – снижение себестоимости ремонтов, что неизбежно сократит потери ОАО «РЖД» в перевозочном процессе и положительно скажется на конкурентоспособности самих ВРК.
В 2017 году показатель по снижению количества отказов должен возрасти до 30%. В целях внедрения менеджмента качества, риск-менеджмента и бережливого производства сформирован Проектный офис и в «ТМХ – Северо-Запад».
Приоритетной задачей 2016 года является внедрение в ОАО «РЖД» и ДЗО всех положений Кодекса корпоративного управления.
Реализация описанных проектов во исполнение поручений Президента и Правительства Российской Федерации в части повышения эффективности управления холдингом позволит обеспечить решение главной задачи текущего периода: выполнение «повышенного задания» президента компании на 2016 год.
Повышение операционной эффективности является для российских компаний важнейшей задачей, носящей фундаментальный характер. Ее реализация позволит им значительно поднять уровень производительности и конкурентоспособности. Вопросы операционной эффективности должны постоянно быть в центре внимания каждого руководителя. Повышение эффективности - это непрерывный процесс, требующий глубокого анализа и переосмысления на каждом этапе развития компании. Чтобы добиться в этом успеха, российские компании должны принципиально улучшить навыки организации производства. Повышение эффективности должно стать естественным стремлением каждого сотрудника, неотъемлемой частью корпоративной культуры организации. Такой подход позволит компании сохранять лидерство и выходить на новые рубежи.
Мы включили в этот номер статьи, обобщающие передовой международный опыт в тех сферах, к которым российские компании проявляют активный интерес. Хотелось бы обратить особое внимание на две публикации.
Статья «Образцовые фабрики: путь в будущее» рассказывает о разработанной компанией McKinsey инновационной методике развития функциональных и управленческих навыков у руководителей и рядовых специалистов. Суть подхода состоит в следующем: в специально спроектированных и построенных для целей обучения цехах устанавливаются производственные линии, которые можно модифицировать и настраивать, постепенно повышая эффективность моделируемого производства в процессе обучения. Таким образом обучающиеся совместно с инструкторами учебного центра могут на практике внедрять усовершенствования, постепенно налаживая идеальный производственный процесс и тем самым получая опыт применения различных методов бережливого производства.
Совместно с партнерами - крупными университетами и международными компаниями - McKinsey создала несколько таких учебных центров по всему миру: в Германии, Франции, США, Китае, Сингапуре, Италии, Нидерландах. Аналогичный проект реализуется сейчас и в России - совместно с ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» и Уральским федеральным университетом при поддержке Министерства образования РФ. На Образцовой фабрике в Екатеринбурге можно будет смоделировать процессы механической обработки и сборки, процедуры производственного планирования на промышленном предприятии или даже работу банковского филиала и колл-центра. Обучение на фабрике смогут пройти руководители и сотрудники из широкого круга компаний. Ввод фабрики в эксплуатацию планируется в начале 2015 г.
Вторая статья, на которую хотелось бы обратить внимание читателей, - это интервью с директором Департамента по реализации Производственной системы ОАО «Сбербанк» Валентином Морозовым. Программа трансформации Сбербанка - один из ярких примеров успешной программы преобразований, реализуемой в крупной российской компании. Валентин рассказывает о том, как удалось мобилизовать огромную организацию для повышения эффективности, вдохновить рядовых сотрудников отделений, обеспечить устойчивость результатов. Пример Сбербанка лишний раз подтверждает универсальную применимость подходов к повышению операционной эффективности вне зависимости от отрасли и географии. Главное - правильно учесть специфику своей компании (технологии, рынка, бизнес-процессов), сплотить команду руководителей вокруг единой цели и начать преобразования на системной основе.
Разработанный компанией McKinsey подход к устойчивому повышению операционной эффективности предполагает одновременное проведение преобразований в трех направлениях: операционная система, система управления и культура поведения. Отсутствие ожидаемых результатов в любой из этих сфер станет непреодолимым препятствием к успешной реализации всей программы в целом.
Операционная система - это порядок управления активами, ресурсами и персоналом, необходимый для создания потребительской стоимости с минимальными потерями. Например, операционная система производственного предприятия включает такие компоненты и параметры, как стандартные операционные процедуры, правила охраны труда и техники безопасности, схема расстановки оборудования, уровень его загрузки, минимальный уровень складских остатков, нормативная численность персонала.
Организационная структура, механизмы повышения квалификации, постановки целей и мотивации, а также другие элементы системы управления должны соответствовать операционной системе: они должны быть настроены на то, чтобы сделать повышение эффективности постоянным процессом, а не разовым героическим усилием.
Наконец, понимание сотрудниками своей работы, их отношение к ней, их личная мотивация и цели также должны соответствовать принципам повышения эффективности, иначе преобразования дадут лишь временный эффект. Эмоциональное воздействие является обязательным элементом любой программы преобразований: оно необходимо для того, чтобы на всех уровнях компании сотрудники осознавали причины изменений, понимали общее направление движения и были готовы взять на себя обязательства по достижению общей цели.
Повышение операционной эффективности - одна из важнейших задач, стоящих перед руководителями как частных, так и государственных компаний. Сейчас постоянно проводятся конференции и семинары по внедрению принципов бережливого производства и повышению производительности труда, предназначенные для представителей федеральных и региональных органов власти, руководителей отраслевых организаций и крупнейших компаний. Мы надеемся, что опубликованные в этом номере статьи помогут вам еще на несколько шагов приблизиться к достижению поставленных целей и вдохновят вас на дальнейшие преобразования.
Анатолий Ермолов
- партнер McKinsey, Москва
Виталий Клинцов
- управляющий партнер по России McKinsey, Москва
Первый вице-премьер Игорь Шувалов поручил Минэкономразвития, министру по вопросам Открытого правительства, госкорпорациям и госкомпании «Автодор» обеспечить исполнение поручений Президента РФ Владимира Путина, данных по итогам прошедшего 9 декабря 2014 года совещания по вопросу повышения эффективности деятельности государственных компаний. К данной работе будут привлечены заинтересованные органы власти, организации и Экспертный совет при Правительстве, который в течение полугода проводил экспертный анализ долгосрочных программ развития компаний с госучастием. О предварительных итогах этой работы Михаил Абызов Президенту 19 ноября 2014 года.
По итогам совещания 9 декабря Правительству поручено обеспечить представление отчетов об исполнении долгосрочных программ развития (ДПР) и о достижении утвержденных ключевых показателей эффективности вместе с годовыми отчетами перед акционерами. Срок исполнения, согласно поручению Игоря Шувалова, — до 8 июня 2015 года.
О необходимости принятия ДПР Владимир Путин заявил в 2013 году, эта тема затрагивалась и в Послании Федеральному Собранию 2014 года, где были даны в том числе конкретные поручения.
…в Послании была поставлена задача снижать операционные издержки госкомпаний не менее чем на 2-3 процента ежегодно. Выполнение этой задачи должно стать одним из ключевых показателей эффективности работы руководства компаний и должно лежать в основе оплаты их труда», - говорил глава государства на совещании 9 декабря.
Обеспечить принятие таких программ и показателей эффективности (КПЭ) глава Правительства Дмитрий Медведев поручил Минэкономразвития и Михаилу Абызову. Кроме того, согласно решению Правительства, программы и показатели эффективности должны пройти анализ в Экспертном совете. Эксперты рассмотрели 51 ДПР и набор КПЭ госкомпаний и ФГУП, входящих в списки 91-Р и 1060-Р. На доработку были отправлены 40 из 51 ДПР, ряд программ были доработаны к рассмотрению в Правительстве, а шесть были отправлены на доработку после рассмотрения в Правительстве, в том числе и по замечаниям, отмеченным в экспертных заключениях.
Принятие долгосрочных программ развития и КПЭ менеджмента - это и есть внедрение системы эффективного контракта между государством как собственником и менеджментом компаний... Вознаграждение менеджмента должно зависеть от выполнения КПЭ, соответствующие положения в компаниях должны быть утверждены в первом квартале. Есть предложение распространить ответственность вплоть до расторжения контракта. Разумеется, оценивать исполнение показателей и их зависимость от усилий менеджмента, внешних факторов и так далее должен внешний аудитор», - сказал Михаил Абызов.
Реализация корпоративных стратегий должна сопровождаться взаимоувязанными стратегическими документами, подчеркивал Владимир Путин. Правительству поручено разработать и утвердить перечень внутренних нормативных документов госкорпораций и компаний с госучастием, в числе которых - регламент повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов; положение о внутреннем аудите; положение о системе управления качеством; положение о системе управления рисками; положение о порядке разработки и выполнения программ инновационного развития. Эту работу, согласно поручению Игоря Шувалова, Минэкономразвития, Михаил Абызов, госкорпорации и «Автодор» должны выполнить совместно с заинтересованными ведомствами и организациями и Экспертным советом до 16 февраля.
Одна из составляющих эффективного контракта между государством как собственником и менеджментом - это повышение прозрачности и эффективности корпоративного управления. Лучшие технологии, в том числе в сфере внутреннего аудита и рисков, описаны в корпоративного управления, который в ряде госкомпаний решено внедрять в приоритетном порядке. Что касается ПИРов, то здесь будем исходить из , данных Председателем Правительства после встречи с экспертами, они должны быть увязаны с государственными стратегиями и быть направлены на повышение производительности труда и отказ от устаревших технологий. Именно поэтому в долгосрочные программы развития госкомпаний включены инновационные КПЭ с приличным весом в 20–25%», - отметил Михаил Абызов.
Согласно поручению Президента, Правительство должно утвердить указания по подготовке вышеуказанных внутренних нормативных документов и план их принятия госкорпорациями и компаниями с госучастием. Внутренние положения и регламенты должны быть внедрены в госкомпаниях до 31 декабря. Игорь Шувалов поручил обеспечить выполнение этого поручения до 20 мая.
Корпорации – Фонда содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства
1. Общие положения
Настоящий Регламент повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов государственной корпорации – Фонда содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства (далее – Фонд, Регламент) разработан во исполнение подпункта «б» пункта 2 перечня поручений Президента Российской Федерации от 27 декабря 2014 года
№ Пр-3013 и поручений Правительства Российской Федерации от 23 марта 2015 года № ИШ-П13-1818 и от 24 июня 2015 года № ИШ-П13-4148 с учетом Методических указаний по подготовке Регламента повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов.
Регламент направлен на организацию непрерывного процесса повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов.
Регламент устанавливает порядок разработки, формирования, мониторинга, контроля и утверждения Программы повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов Фонда (далее – Программа).
2. Термины и определения
Для целей настоящего Регламента используются следующие основные понятия:
Инвестиционная деятельность Фонда – инвестирование временно свободных средств Фонда в целях их сохранения и минимизации потерь от обесценивания вследствие инфляции.
Инвестиционная эффективность − максимизация результата (финансового и нефинансового) в рамках инвестиционной деятельности в соотношении с понесенными затратами.
Операционная деятельность Фонда – предоставление финансовой поддержки субъектам Российской Федерации, осуществление информационно-разъяснительной и иной деятельности, направленной на просвещение граждан в сфере жилищно-коммунального хозяйства, содействие в подготовке кадров в сфере жилищно-коммунального хозяйства, обеспечивающая деятельность, а также иная деятельность, направленная на выполнение целей и задач Фонда, установленных законодательством Российской Федерации и Долгосрочной программой деятельности и развития Фонда, утвержденной наблюдательным советом Фонда 29 апреля 2014 года, протокол № 42 (далее – Долгосрочная программа).
Операционная эффективность – отношение достигнутого результата к установленным целям и задачам деятельности при одновременном снижении общих затрат .
Центры затрат – структурные подразделения, за которыми закреплены определенные виды операционной деятельности или отдельные направления (мероприятия), в соответствии с которыми осуществляются затраты, и в отношении которых могут быть конкретизированы цели повышения эффективности и снижения расходов.
Ключевой показатель эффективности (КПЭ) – показатель достижения запланированных результатов, используемый для определения эффективности Программы в целом и отдельных мероприятий в рамках Программы, поддающийся количественному измерению и являющийся значимым с точки зрения целей и задач Фонда.
3. Нормативная и иная документация
При разработке Регламента использованы следующие документы:
− Федеральный закон от 21 июля 2007 года № 185-ФЗ «О Фонде содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства» (далее – Федеральный закон);
− Федеральный закон от 12 января 1996 года № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях »;
− Федеральный закон от 18 июля 2011 года № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц»;
− Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года № 600 «О мерах по обеспечению граждан Российской Федерации доступным и комфортным жильем и повышению качества жилищно-коммунальных услуг»;
− Государственная программа Российской Федерации «Обеспечение доступным и комфортным жильем и коммунальными услугами граждан Российской Федерации» (утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 15 апреля 2014 года № 323);
− постановление Правительства Российской Федерации от 21 декабря 2011 года № 1080 «Об инвестировании временно свободных средств государственной корпорации, государственной компании»;
− постановление Правительства Российской Федерации от 21 февраля 2013 года № 147 «О порядке предоставления в 2013-2017 годах субсидий в виде имущественных взносов Российской Федерации в государственную корпорацию – Фонд содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства и об особенностях предоставления финансовой поддержки субъектам Российской Федерации» (далее – постановление Правительства Российской Федерации № 147);
4.1.5. Финансирование расходов на обеспечение деятельности Фонда осуществляется в соответствии с Федеральным законом № 185-ФЗ. Размер средств, необходимых для обеспечения деятельности Фонда, ежегодно устанавливается наблюдательным советом Фонда.
5. Условия разработки и реализации Программы
5.1. Целью Программы является организация непрерывного процесса повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов.
5.2. Разработка Программы, а также внесение изменений в нее, осуществляются на основании предложений, поступивших от структурных подразделений Фонда по соответствующим направлениям их деятельности и/или мероприятиям.
5.3. Программа формируется в соответствии с целями и задачами деятельности Фонда, установленными Федеральным законом № 185-ФЗ и Долгосрочной программой, по следующим основным направлениям:
− инвестиционная деятельность;
− рассмотрение представленных субъектами Российской Федерации заявок на предоставление финансовой поддержки за счет средств Фонда на переселение граждан из аварийного жилищного фонда, проведение капитального ремонта многоквартирных домов , модернизацию систем коммунальной инфраструктуры, принятие решений о соответствии заявок и прилагаемых к заявкам документов требованиям, установленным Федеральным законом № 185-ФЗ, предоставление финансовой поддержки за счет средств Фонда на основании заявок;
− мониторинг реализации региональных программ и выполнения предусмотренных Федеральным законом № 185-ФЗ условий предоставления финансовой поддержки за счет средств Фонда;
− методическое обеспечение подготовки субъектами Российской Федерации заявок и прилагаемых к заявкам документов
− информационно-разъяснительная деятельность;
− содействие в подготовке кадров в сфере жилищно-коммунального хозяйства;
− управление персоналом и противодействие коррупции;
− осуществление закупок и обеспечение функционирования Фонда;
− иные направления деятельности, эффективность и снижение расходов по которым могут быть признаны значимыми с точки зрения целей и задач Фонда.
Мероприятия по повышению эффективности инвестиционной деятельности выделяются в Программе отдельно.
5.4. Программа должна включать в себя следующие элементы:
− оценку текущего состояния инвестиционной и операционной эффективности;
− принятую для целей реализации Программы классификацию затрат по направлениям (статьям) расходов, центрам затрат (структурным подразделениям или мероприятиям), а также по иным принципам, применение которых будет признано целесообразным с точки зрения контроля за расходами и управления ими;
− приоритеты и риски, связанные с управлением затратами на плановый период;
− КПЭ отдельных мероприятий и Программы в целом. КПЭ устанавливаются исходя из необходимости повышения эффективности и снижения расходов Фонда. КПЭ мероприятий в рамках Программы могут включаться в систему КПЭ структурных подразделений. КПЭ Программы устанавливается исходя из необходимости сокращения расходов в объеме, не меньшем, чем предусмотрено Долгосрочной программой.
При оценке КПЭ, основанных на сравнении показателей текущего и прошлого периодов, должен соблюдаться принцип сопоставимости данных, при котором составляющие показателей, имевшие место в текущем периоде, но отсутствовавшие в прошлом, учитываться не должны. Состав, конкретное содержание и значения КПЭ определяются на ежегодной основе.
5.5. Каждое мероприятие Программы должно включать в себя описание мероприятия, периодичность (сроки) его исполнения, требуемый объем финансовых ресурсов на реализацию мероприятия (при наличии), планируемый экономический эффект (снижение расходов, увеличение производительности труда и т. п.), способы оценки достигнутых результатов, ответственное структурное подразделение и планируемый КПЭ.
5.6. В случае если на мероприятия Программы предполагается выделение финансовых ресурсов, не предусмотренных действующими документами Фонда (финансовый план (бюджет) и смета административно-хозяйственных расходов), то одновременно с планированием таких мероприятий Программы необходимо проводить предусмотренные мероприятия по внесению изменений в соответствующие документы.
5.7. С целью формирования и актуализации Программы, а также мониторинга ее реализации в Фонде создается рабочая группа по эффективности, в состав которой входят работники прямого подчинения генеральному директору и руководители структурных подразделений. Руководитель рабочей группы назначается из числа заместителей генерального директора.
Функциями рабочей группы являются:
− рассмотрение предложений по повышению эффективности и снижению расходов и формирование Программы;
− ежегодный контроль реализации запланированных мероприятий Программы.
Правление Фонда утверждает сформированную рабочей группой по эффективности Программу на соответствующий период.
5.8. Ответственность за разработку и реализацию отдельных мероприятий Программы несут работники прямого подчинения генеральному директору и руководители структурных подразделений Фонда, за которым закреплены функции, соответствующие перечисленным направлениям.
6. Описание процесса формирования Программы
6.1. Программа формируется и утверждается ежегодно.
6.2. Генеральный директор Фонда с целью инициации формирования/актуализации Программы издает приказ о разработке/актуализации Программы на соответствующий календарный год, которым должны быть определены:
− состав и руководитель рабочей группы по эффективности;
− сроки подготовки структурными подразделениями Фонда перечня мероприятий для включения в Программу;
− структурное подразделение, ответственное за сбор и обобщение предложений в рамках формирования Программы;
− структурное подразделение, ответственное за мониторинг хода реализации мероприятий Программы и достижения КПЭ, предусмотренных Программой.
6.3. Структурные подразделения Фонда в установленные сроки направляют в ответственное структурное подразделение перечень мероприятий по повышению эффективности и сокращению расходов на соответствующий календарный год, в который включаются:
− оценка текущего состояния эффективности выполняемых функций;
− определение приоритетных направлений для совершенствования операционной деятельности;
− факторы, оказывающие влияние на операционную эффективность;
− объем финансовых ресурсов, необходимых на реализацию мероприятий (при необходимости);
− планируемый экономический эффект от реализации мероприятий;
− возможность формирования КПЭ для планируемых мероприятий.
6.4. Ответственное структурное подразделение Фонда на основании предоставленной информации обеспечивает:
− подготовку сводной информации о планируемых мероприятиях для включения в Программу;
− формирование проекта Программы для его рассмотрения рабочей группой по эффективности;
− проведение сравнительного анализа достижения целей и выполнения запланированных мероприятий по реализации Программы с последующим рассмотрением результатов анализа рабочей группой по эффективности;
− формирование отчетов по повышению эффективности и снижению расходов для рассмотрения правлением и наблюдательным советом Фонда.
7. Ответственность
Ответственность за реализацию Программы и ее результаты, выраженные в достижении КПЭ Программы в целом и КПЭ отдельных мероприятий, устанавливаются в соответствии с Положением об оплате труда работников Фонда.
8. Мониторинг и контроль
8.1. С целью оценки выполнения Программы организуется система мониторинга и контроля за ходом реализации мероприятий, предусмотренных Программой.
8.2. Полномочия по мониторингу за ходом реализации Программы и достижению КПЭ закрепляются за структурным подразделением Фонда, определяемым генеральным директором.
8.3. Информацию о ходе реализации мероприятий Программы и достигнутых КПЭ структурные подразделения ежеквартально направляют в ответственное структурное подразделение, определенное в соответствии в п.8.2 настоящего Регламента, которое обрабатывает, обобщает и направляет полученную информацию руководителю рабочей группы по эффективности и генеральному директору.
8.4. Оценка хода реализации Программы осуществляется на основе соответствующих КПЭ.
8.5. Контроль за реализацией Программы осуществляют правление Фонда, генеральный директор и рабочая группа по эффективности.
